CASE STUDY

人の確かな成長が、
新しいコトを生み出し続ける。

CASE STUDY : 株式会社ガーデン 取締役社長 國松 晃氏

株式会社ガーデン 取締役社長國松 晃

※役職は2015年1月時点のものです

事業内容:
ユウシン、チカラめし、マイビスの3社外食店をチェーン展開。経営状態が思わしくない飲食店を、M&Aにより従業員を含めた引受のもと企業再生を手掛ける。
現在、社員350名、パート3000名(3社合計)を抱える。 ※取材日時点

「会社のゴールは何ですか?」

— 導入のきっかけについて教えて下さい。

 「すごい会議」の本を数年前に読み、また既に導入していた田川社長に「社員の意識が変わった」という話を聞いたことがきっかけです。初めて久保田さんとお話しした時に、「会社のゴールは何か」と切り込まれ、明確に答えられない自分に驚いたのと、次々と核心を突く質問をされたことが非常に新鮮で、その場で導入を決めました。

目標達成力・やりきる力の醸成

— 御社が抱えていた課題とは。

 個人的に感じていたのは、メンバーの目標達成力・やりきる力が弱いのではないかということです。ビジネスの仕組み上、買収する側とされる側という構図が発生してしまうので、どうしても最初は人間関係が好ましくない。私が自ら成果を出すよう行動することで初めて、「この人の言っていることをすれば売り上げが上がる」と聞く耳を持ってもらえるわけです。そこにもっと、社員が自主的に動く力が欲しかった。また、久保田さんには、セッション初日、「社長とその他大勢」という私と社員の間の距離、エネルギーやスピードの差を感じたと言われました。
「すごい会議」は、メンバー自らがゴールを決めて具体的なアクションプランを作成、コミットする。何より良い育成の機会になると期待したのです。

メンバー間の温度差

— 導入後に起きた「変化」について教えてください。

 セッション初日、非常に楽しく、「よし、やるべきことを決めて目標達成しよう!」というムードで大いに盛り上がり、私は早速、日常でも積極的にセッション用語を取り入れました。ただ、メンバーの中には変化を嫌い、なかなか馴染めない人もいます。経営悪化により労働環境が悪化し、買収に至る道のりをたどったという経験も、心理に影響を与えていたと思います。それに対しては、まず「本当は何をしたいか?」と聞き出し、「実現方法を考えて行動を変える」ことを繰り返し、変化を促しました。
ただ、2ヶ月3ヶ月と経過すると、どうしてもメンバー間の熱意に温度差も出てくる。セッションの場では共感しているように見えても、本心は違うために行動が伴わない。周りを巻き込んで変化しようとする気がないメンバーが出てきてしまったのが事実です。そうなると全体的に大きな成果も出なくなり、停滞ムードが漂いました。

全員が目標に向けて興奮している状態こそ、成功のパターン

— セッションに参加するメンバーの選択は非常に重要ですね。

 向き合う問題解決に最適なメンバーを揃えることが重要だと実感します。「このメンバーでは目標達成は無理じゃないですか?」コーチにそう言われたことで、私自身が問題を先延ばしにしていたことに気づきました。残念ながら、どのように働きかけても変化しにくい、又は共感してもらいにくい人がいるのは事実。高い目標達成のために必要なのは、メンバーを一新して「将来幹部になって欲しい人材」と新たなチームを作ると決断しました。今、ここから新たなチャレンジに向かう時。非常に楽しみです。

自分でコミットするから成果が出る

— 変革期の現在ですが、「すごい会議」に感じた可能性を教えてください。

 自分でコミットして実現させる点です。メンバーの気持ちを切り替え「スイッチを入れる」ことが可能になるため、更なるバージョンアップが可能になると実感しました。
あと、私が言うよりも、コーチが言うことに社員が大きく頷くことがあるんです(笑)。コーチには私の言葉を翻訳変換して経営幹部に手渡す、ということをして頂けるので、とても助かっているし良い効果を生んでいると思います。社内だけで議論していたら、きっとこのような大きな変化は生まれなかった。
私は能力や知識よりも「やる気」のある人が「すごい会議」に向いていると思います。考える前に全力で走る人。正解は後から見つければいい。そして「ひっくり返ったら助けてやるから、とにかく走れ」と言える役員をこのコーチングで育てたいし、そのための育成投資は惜しみません。人の成長によって、事業が再生し、新しいコトが生まれるのです。

— ありがとうございました。

(取材日:2015年1月)


               

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