CASE STUDY

「このチームで会社を作っていく。」
経営幹部の新たな覚悟が圧倒的な違いを生み出す。

CASE STUDY : 株式会社三和ペイント 代表取締役 木原 史貴氏

株式会社三和ペイント 代表取締役木原 史貴氏

事業内容:
2007年12月創業。全国18支店と沖縄県にグループ会社を展開。「全従業員の物心両面の幸福の追求」、「住環境において社会に貢献」、「会社の発展」の『三方よし』を経営理念とし、圧倒的な顧客満足度と社員満足度でリフォーム業界のリーディングカンパニーを目指す。

「体験」することで、課題が明確化する。

— 「すごい会議」コーチング導入の経緯を教えてください。

(木原) 創業5期目以降、理念の体現、ビジョンの実現ということを改めて意識し、「人」に焦点を当てた改革を実施してきました。10期目を迎えた今期は15期、20期に向け、長期的なブランディングに力を入れようとしていたタイミングです。私自身がブランディングやコーチングを個人で学び始めた時に、知人に「すごい会議」を紹介されたことがきっかけでした。

— 導入の決め手となったポイントは何ですか。

(木原) 今後の更なる成長変化を作っていく上で、今一番重要なのは「幹部層の育成」だと考えていました。その上で、実際の「すごい会議」のショート版を商談の場で体験したところ、私の中で課題がより明確になったんです。理論で理解するのでなく、実践・体感できたことが大きかったですね。答えにくい質問にも、事実を踏まえて誠実に回答いただいたことも信頼に繋がり意思決定に至りました。

— 実施してみての感想、社員の方の反応はいかがでしたか。

(木原) まず私が感心したのは、すごく作り込まれたフレームだなあということです。意思決定のメカニズム、発言のフォーマット、目標の定め方などあらゆることが効果を出すためのルールとして存在し、これは効果が出ると感じました。

D森) 他の参加メンバーについては、最初はかなり警戒されていましたよね(笑)。

(木原) コーチからは最初の「ムード」が肝心と聞いていたので、参加者には実施に当たってのメッセージを展開していたんです。「新たな何かが始まる!」と感じたのか、初日は全員20分前に着席していましたね(笑)
 また参加メンバーの経営幹部達は過去に成功を積み重ねてきた実績者ばかり。当初は、それを壊されるのではと警戒したようです。しかし数回のセッションを経て「コーチは改革を一緒に手伝ってくれる存在」と認識してからは、向き合い方も一変、信頼関係が生まれるのを感じました。

メンバーが「解きたい問題」に向き合い、信頼関係を構築。

— コーチが工夫したポイントを教えて下さい。

D森) こちらが議題を用意するのではなく、セッションメンバーが取り扱いたい問題を解決するということです。セッション中に出てきた問題を、全てテーブルに乗せるようにしました。

(木原) 初めは長期経営視点での課題(経営マネジメントチームの育成など)を取り扱っていたのですが、なかなか意見が出ないし温度差もある。そこでコーチと相談し、一旦、経営視点から現場視点へとフェーズを落として「目標達成に向けて、今『現場で』どんな変化を作るべきか」にフォーカスすることにしたんです。彼らが「解きたい問題」を扱ったことで主体性が生まれ、問題解決を実践したことで判断・選択・意志決定というプロセスを各々が体感しました。
 この体験がコーチやコーチングの効果を信じるに至ったと感じますし、来期からはまた経営視点の問題に取り組みたいと考えています。

D森) 回を重ねるごとに参加メンバーの会話や発言が増え、表情が変わっていくのを感じます。他のメンバーとの会話で新たなノウハウを知ることができて良いという声もいただきました。それまで縦割り組織で個々に活躍してきたハイプレーヤーの方々が、横に繋がったことでさらにスケールアップしています。
CASE STUDY : 株式会社三和ペイント 代表取締役 木原 史貴氏

覚悟とスピードが圧倒的な数字を生み出す。

— 「すごい会議」の導入効果はどのような点で実感されていますか。

(木原) 今期「(顧客)満足2000棟(昨対125%)」ということを目標に掲げています。これは競争が厳しいこの業界の中でかなり高い目標設定で、そこに至るには売上も昨対135%という成長を毎年し続けなければならないという恐ろしい計算になります。
 現状の進捗では、満足棟数は半期で昨対173%向上しており、今期見通しは200%行く予定です。さらに1人あたり生産性が上がっている。これは、マネジメントチームが商談にフォーカスした目標を掲げ、それをクリアしようと行動した結果、生産性が上がったのだと思います。

D森) 営業ビジネスで生産性を上げることは難しいので、この効果は素晴らしいですね。

(木原) 幹部メンバーの意識にも変化を感じます。横の連携が取れたことで、「このチームで会社を引っ張っていく」という覚悟が生まれましたね。あと何よりスピード感です。大事な問題だから時間をかけるのではなく、「今までとの「違い」を起こすことが大事」という共通認識ができたので、とにかく実行して「事実」を集めに行くというスタンスに変わりました。私が社員に「やってみようよ」とリクエストする意志決定も早くなり、アイデアが出るスピードも実行のスピードも上がりました。

D森) コミュニケーションスピードが格段に上がり、結果的に取り扱える問題の量も増えましたね。

強い「共感」の創出が、全社を巻き込み動かしていく。

— 効果を生む一番の要因は何だと思われますか。

(木原) 全社的な「共感」を作れたことです。トップやマネジメントチームからの押し付けでなく「お客様への貢献が自分たちの仕事」であると、社員が本当に共感納得できる目標を立てられたからこそ、全社を巻き込んだ動きが生まれ、成果に繋がったと感じます。

— いま、注力している問題解決について教えてください。

(木原) 人材採用育成などの「人」の課題について、考え方のインストールから採用スキームの設計、人や資源のご紹介など、コーチング領域を超えたコンサルティングとしてトータルでサポートいただいています。
 新卒採用や離職率軽減に関しては順調だったのですが、中途採用に関しては「運」と「縁」だと諦めているところがあったんです。しかし企業の成長には、そこのコントロールも必要だと気づかされました。

D森) 私は人材業界出身なので、その経験を生かしたコンサルティングをさせていただきました。「中途採用はコントロールできないもの」という考えを改め、募集活動から書類応募、面接、採用までの数値データを「事実」として洗い出す管理フォーマットを設定。事実を集めるのは、我々のコーチングでも問題解決の方法として必ず踏むステップです。その結果、どこにエラーがあるかが見えました。必要数に対して応募数が足りていないよね、とか、面接の設定数が少ないよね、とか数字を見ることでフォーカスすべき問題が見えてきます。

(木原) そもそも「コントロールできない」と思っていたことが、エラーとして管理できる、そして解決に向けた目標設定もできる。採用活動の大きな変化でした。

— これからのヴィジョンと「すごい会議」への期待を教えてください。

(木原) 理念を基軸にしながら、20期までに全都道府県への店舗展開、「人」軸としての採用育成の強化、長期企業ブランディング、部門の分社化などを行います。15期までには執行役員制を敷いて、役員が己の領域において全権を担っている状態が理想です。
 目標達成には、これ迄の延長にはない新たなチャレンジをし続けることが必要です。当然すべてが成功するわけではありませんが、それを「失敗」とする意識を取り払い、果敢に「違い」を作りにいく。その起点であり火付け役として「すごい会議」を活用していきたいと考えています。

— ありがとうございました。

(取材日:2017年6月)

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