全国40分院の中で際立つ名古屋院

— 全社組織である経営トップチームでなく、拠点分院で導入することの「効果」を教えてください。

（高川）スタッフが主体性を持つようになりました。「名古屋院」を自分ゴトとして考えるようになり、月に一度「すごい会議」の中で問題解決を実施することで、一人ひとりが目標に対する解決策を提示できるようになっています。

— なぜ名古屋院が実施対象に選ばれたのでしょうか。

（D久保田）「すごい会議」は、全社組織である経営チームだけでなく、要望や改善点に応じて、各支店や店舗ごと、部署ごとに実施する場合もあります。湘南美容外科さんの場合は全国に店舗拠点があり、今回はその拠点分院でも実施することで、組織の成長を加速させることを狙いました。
分院などのセッションをスタートする際には、まずは結果が出やすい、順調な組織から実施することをお薦めしています。そこで名前が挙がったのが湘南美容外科 名古屋院を始めとした7院です。

— 「すごい会議」を実施していかがでしたか。

（高川）トップチームのセッション実施時に、「（会議に）参加してみる？」と軽く声を掛けられてオブザーバーとして会議に参加してはいたんです。その場では分院代表ということを意識して発言していましたが、その後、コーチから「名古屋院の目線でしか発言していない。もっと湘南美容外科全体が良くなる視点から考えて。」とフィードバックされたことで、自分が何を期待されているかを知りました。
今回名古屋院で開始すると聞いた時は、嬉しかったですね。スタッフの成長に繋がりますし、私自身が久保田さんの考え方に刺激を受けますから。
実際して、スタッフの変化を実感しています。

（D久保田）名古屋院は、相川院長の理念を軸においた意思決定を高山先生がされている点が非常に大きく、いい点です。また、スタッフ間でも信頼関係が築けており、雰囲気が良いので「どのようにすれば成果が出るか」という会話が自然と広がります。
基本的なことですが、会議前に実施に必要なものがきちんと準備されていることも大事。決められたことをしっかり実行できる組織は、成果を上げる土台が強いんです。

— どのような組織目標を立てましたか。

（高川）年間の売上目標を通常以上に高く定め、達成を目指しました。結果、実際の数字は目標を下回りましたが、主力ドクターの予想外の異動があったことを加味すると、達成と言ってもいい数字です。ただ、改めて実感したことは「すごい会議」は強い薬なので、使いこなす力を持たねば、ということです。「売上」を意識するあまりに、一見非効率に見え得る、けれど非常に需要な「顧客満足」を蔑ろにしては本末転倒です。
また、目標達成には「ドクターの成長が必要である」という共通認識もセッションを通して生まれました。「ドクターが○○だから売上が上がらない」のではなく「目標達成のためにはドクターがどうなればいいのか」という問題解決視点で考えるようになったことは大きな変化として実感します。思考が変わり、行動が変わるのが「すごい会議」ですね。

— 今後の目標を教えてください。

（高川）「すごい会議」は虚と実を結び、理念を実現することを可能にします。「結果が出ている人の真似をするのが最速」と考えると、私がより高い成果を出せるようになり、名古屋院スタッフ40名にも良い波及効果が生まれることが理想です。
最近、相川院長の意思決定の流れがよく見えるように感じるのは、トップチームのセッションに参加していたからだと思っていて、「すごい会議」は経営者が行う意思決定のプロセスを共有する場であり、その流れを理解した上で名古屋院をマネジメントできるからこそ組織として一気通貫した流れを生み出せるようになったと思います。
私は医者ですが、このコーチングのおかげで今は経営も学べていてスタッフの教育にもなる。非常に贅沢な環境を楽しんでいます。

— ありがとうございました。

（取材日：2015年8月）

• Vol.1
• Vol.2