CASE STUDY

売上目標3倍、組織の改編。
社員自らが発案し実現に向けて行動を起こす

株式会社プロレド・パートナーズ
代表取締役
佐谷 進

事業内容:
成果報酬サービスを主体とした経営コンサルティングファーム。不動産屋コストマネジメントに特化し、顧客にどのような価値を提供できるのか、さまざまな視点から考え抜き、徹底して現場に入り、最終的な成果を実現するまでコミットするスタイルを実践する。

「現状の150%成長を、さらに加速させたい。」

— 「すごい会議」を導入したきっかけを教ください。

(佐谷)

弊社は、不動産とコストマネジメントに特化したコンサルティングファームとして、設立当初からご紹介で比較的順調に仕事が入り、150%の伸びで成長してきました。さらなる成長を目指すには、スピードを早める必要があり、それには私だけではなく、会社全体を変える必要がある。そこでコーチングについて調べていたところ、「すごい会議」の存在を知りました。

— コーチングのサービスを提供している会社に問い合わせされたということでしょうか。

(佐谷)

他社のコーチングを実際に導入している会社の経営者に聞いていきました。その中で「すごい会議」を知り、すぐに本を3冊購入しました。内容は共感したものの、自社だけで導入するのは難しい、客観的な立場のコーチが必要だと感じ、すごい会議のサイトを調べたところ、知っている人物の名前がでてきたのです。数年前乗ったタクシーの広告に掲載された人でした。「すごい会議に遅刻しました。ごめんなさい」とだけ書かれていた広告です。

— 印象的な広告ですね。その人が久保田コーチですか?

(佐谷)

いえ、違う人です。まずはその広告のコーチに連絡をとり、事前にヒアリングをさせていただきました。結果的には同席した役員が首を縦に振らなかったため、別のコーチにも話を聞くことにしました。そこで久保田コーチが候補にあがったのです。

サイトに掲載されている久保田コーチのプロフィールや実績を読み、弊社の顧問が「年齢が若く、成長意欲もありそうだ」と推薦。若い分、上に上がろうとするはずだし、しっかりしたクライアントも実績もある、型にはまらない感じでいいのでは、と考えたようです。実際久保田さんに会うと、感が鋭く柔軟な考え方持っている方だと感じ、導入を決めました。

3倍以上の売上げ目標を掲げたのは社員自身

— セッションメンバーはどのように選ばれましたか。

(佐谷)

前年度に目標を超えた人を「すごい会議」のセッションに参加するよう伝えました。このメンバーを決めるために、人事評価の時期を10月から8月へ前倒しにして、組織も新設しました。その結果、選出された6名と、私そして役員1名、合計8名が参加することになりました。

— 貴社が解決したい課題は何でしたか。

(佐谷)

実は明確な課題を決めてスタートしたわけではなく、まずは久保田さんのセッションを受けてみよう、という雰囲気でスタートしました。

D久保田)

1回目のセッションで、いきなり組織改変をする話が持ちあがりましたね。

(佐谷)

そうなんです。7月までフラットな組織でしたが、8月の人事評価とともに部署を新設しました。すごい会議がスタートしたらあっけなく1週間で部署が作り直しになりました。時間をかけて考えたんですけどね(笑)
 
セッション中、メンバーが新しい部署とその役割に違和感を感じ「組織を作り直したらどうか」という提案をしてきたのです。私が考えた時も設置したい部署はあったのですが、社員の気持ちを配慮して作らずにいました。ところが社員が考えた部署が、結果的に私の考えていた部署と同じでした。具体的には不動産のコストを削減する部署、不動産のコンサルティング部署、間接コスト削減する部署の3部門です。それぞれに目標とする予算が割り当てられたと同時に、それを実現するために必要な、従来は私が決めていた人事やマーケティングの権限も各部署にゆだねました。結局、人の考えることに大差ないんだと感じました。

— 具体的な目標数字を教えてください。

(佐谷)

売上10億円が目標です。現在の売上は3億円超ですが、3倍以上の目標をメンバー自らが設定しました。もともと、私の心中では5億円くらいかな、と思っていたのですが、そこを上回る目標を自分たちで設定してくれたので、驚きと共に非常に嬉しく思いました。

— 売上げを伸ばすために、どのようなアクションを始めたか教えてください。

(佐谷)

具体的には、テレアポです。一見、使い古された手法で効果が無さそうですが、成果はすぐに出始めました。

テレアポをするという案は、セッションに出席していた部長が、部門にもどってメンバーと目標達成の手段を考えたときに出てきたものです。私がそばにいたら「効果無いよ」と一蹴していたでしょう。そこを自分たちで考えて、実行に移していたことが素晴らしい。しばらくしてから、営業力があるベンチャーの社長に会う機会があったので「どのように営業しているのですか」と聞いたところ「テレアポしかない」と断言されました。同じ手法にたどり着いたのです。社員にすぐフィードバックしたところ、励みになっているようです。

サイレント・ブランド・プロミスという軸を決める

— セッションの中で印象に残ったことを教えてください。

(佐谷)

最初のセッションでブランド・プロミスを決めたことですね。多くのコンサルティング会社は、企業理念などに相当するものがありません。そこに気付いた久保田コーチがサイレント・ブランド・プロミスを決めよう、と提案したのです。

D久保田)

競合サービスが存在する中で、プロレド・パートナーズはどのような差別化をして急速な拡大を目指すのか。共通の判断基準がないといつか破綻します。公表はしないけれども、外部の人がプロレド・パートナーズに期待することは何か。その際の規範となる「約束」を考えるという提案をしました。

(佐谷)

これを決めたことで、社員の仕事の質が低い時に「ブランド・プロミスに合致していないよね」と言うとスムーズに軌道修正ができるようになりました。

種を持つ人が発芽し、人材が育つ

— 6ヶ月経ち、特に成果だと感じることをお聞かせください。

(佐谷)

一番の成果は私自身が変わったことですね。私は営業が嫌いなのですが、今回の目標を達成するためには悠長なことを言っていられません。小売りのお客様は週末でも面会をしてくださるので、今月は休みがほとんどありませんが、次々に受注が決まり、自分でも驚いています。自分でも営業ができるんだと(笑)

— 久保田コーチで良かったと思う点を挙げるとすると。

(佐谷)

7回のセッションを経て、改めて久保田コーチのような立場の人の必要性を強く感じています。客観的に話をしてくれるので、私が同じことを言ったとしても、それとは伝わり方が違います。私だと追いつめる感じになってしまうところが、コーチという役割があると違います。

D久保田)

同じ事を、違う人間が言うからこそ効果が出るのです。私は佐谷社長の戦略をもとに答えを出すお手伝いをします。でも企業側に何も戦略が無ければ議論も始まらないし、すごい会議を入れても効果はでません。答えは御社の中にあります。

(佐谷)

答えを出すために、どのようにすればよいのか考え、動きたくなるモチベーション作りが久保田コーチは本当に上手ですよね。そのおかげで各部門の部長が自分の予算達成を強く意識するようになったのは大きな成果です。

すごい会議はあくまでもツールです。すごい会議に参加することが目的化する人は成果を出すことが難しいですね。意識の高い人はその辺りを理解しているので、毎回セッションで大事なことを見直して仕事に戻っていきます。もともと種(たね)を持つ人の発芽する場が「すごい会議」なのだと思います。

(取材日:2015年2月/場所:プロレド・パートナーズ(本社))

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