CASE STUDY

組織の力は“人”が生みだす。
売上利益200%、新事業誕生のその先へ
組織の力は“人”が生みだす。
売上利益200%、新事業誕生のその先へ

ピーエムジー株式会社
代表取締役
佐藤 貢

事業内容:
2015年設立の総合金融サービス支援会社。東京・大阪・九州ほか全国に拠点を構え、中小企業を中心に資金調達×事業再建で経営をサポートする。顧客の利益・満足を第一に考える存在として信頼を獲得し、業界実績No.1の月間顧客数を誇る。

課題:事業拡大成長, 人材課題(従業員育成・人材採用)
規模:30名〜100名
業界:金融・コンサルティング業界

「知っている」を、「できる」に変える

— 導入いただいてから2年弱。今の率直な感想をお聞かせください。

(佐藤)

とにかく衝撃的でした。「すごい会議」そのものも、結果として出た成果も。そして僕ら自身の意識、行動の変化も。

間違いなく僕らの会社は「すごい会議」で変わり、伸びた。これは確かです。

— 導入時は、どんな課題や期待を持っていらっしゃいましたか。

(佐藤)

組織の成長を目指し、ここ数年は幹部社員向けの研修に力を入れていました。

仕事へのマインドや目標設定のKGI、KPI、商品戦略など、一通りインプットした実感はあったものの、一方でそれを現場でどう実践するかという肝心な部分が見えていない状態。

そんなときに森さんに出会い、「すごい会議」というネーミングにまず驚き(笑)。僕の周囲で「すごい会議」を既に導入している経営者仲間の評判もよかったので、導入を決めました。

“売上利益200%”以上の価値は「“問題解決の仕方”がわかること」

— 導入後、会議の効果を感じ始めたのはいつ頃でしたか。

(佐藤)

3回目の会議だったかな、全員一致で「これすごい、やばいね。」と。

各自が自分の脳内だけで考えていた問題を、幹部が集う場でテーブルに上げられる。解決へのアイデアを互いに出し合い、最後には欲しかった解決策が手に入る。一人で考えるのとは比較にならない思考の拡がりに、これまでにない可能性を感じて興奮しました。

— その後、具体的にどのような変化や成果を実感されましたか。

(佐藤)

売上利益が導入前の200%になるなど、様々な結果が出ました。でも何よりの成果は“問題解決の仕方がわかった”ことです。

そもそも以前の会議は“報告の場”でしかなく、幹部の面々で“問題解決する”という思考すらありませんでした。

それが「すごい会議」の場と手法で意識が変わり、問題解決のプロセスを自社に仕組み化できた。過去にインプットした情報の点と点が線になり、急速に車輪が回りだしたんです。

野球で言えば、ボールの打ち方を習ってもバットに当てられないような状態から、試合でヒットを打てる、勝てる方法を教わった感覚。問題解決さえし続けられれば、この先どこへでも進めます。

「自分たちの会社」の実感が、幹部を変える

— 組織成長には人材育成が不可欠な中で、幹部の方の成長をどのように実感しましたか。

D森)

最初に佐藤さんにお会いしたとき、「僕が営業部の会議から抜けるのは、100%無理」とおっしゃっていましたよね。

(佐藤)

言ったかもしれません(笑)。そこから『こんなに変わるものなのか』と驚くほど、幹部の意識は変わりました。

「すごい会議」のメンバーは、僕のほかに東日本や西日本の営業トップ、管理系のトップ、人材戦略室のトップなど各チームのリーダーたちです。この会議への参加は“選ばれた社員”の証なので、参加へのモチベーションも高い。「このメンバーでやる」という誇りを持ちつつも、「やるからには他のリーダーに後れを取りたくない」という強い思いも彼らにはある。

自然と、責任感も実行力も増しますよね。誰もが必死で自分のチームを動かすので、人に言われてから動くメンバーは一人もいなくなりました。

今では既存事業を彼らに任せる構造ができつつあり、その分、僕は新規事業に注力できています。本当に驚異的な変化です。

— 何がそこまで、幹部メンバーの意識や行動に影響を与えたのでしょうか。

D森)

漠然としていたゴールを『ここを目指す』と明文化したこと。言語化し、組織目標として据えたことが一つのきっかけになったように思えます。

成長意欲が高く、何でも吸収しようとする方たちなので、ゴールが見えたことによって「ここはやらないと」「やる」という言葉が自然と出始めたんです。とにかく、みなさんの圧倒的な行動力が素晴らしい。

(佐藤)

勝手にやってくれています(笑)。以前は「社長について行きます!」という気持ちばかり前に出ていたのが、「自分たちがやる」「自分たちの会社だから」という思いが相当強くなったんじゃないかな。

— コーチがこのプロジェクトで意識していることを教えてください。

D森)

社長の存在が絶対的に大きい組織だからこそ、社長以外のメンバーの意見を引き出すことを意識しています。

人は自発的に発信すると積極的に行動したくなる。やる気があって社長への信頼も厚いメンバーの自主自律性が高まれば、個はさらに強くなり、組織の成長も加速します。

また意見を出しあうことで、社長と幹部、それぞれに見えている問題にズレがなくなり、経営メンバーとしての目線もそろう。拡大成長を描くには、幹部メンバーの力が必要不可欠です。

(佐藤)

“社長の意見が絶対”になりがちだからこそ、今期はより強く「ここは僕の会社でなく、みんなの会社だぞ」と伝えています。その意識がいかに彼らの自走力を高めるか、実感したからです。

「人」の成長でこそ、組織はレベルアップする

— 社長が一番うれしかった成果、変化は何でしょうか。

(佐藤)

今の“組織”がつくれたことかな。これまでは僕が組織のトップにいて、一人で全社員を引っ張る感覚でした。どう考えても限界がありますよね。

それが今では僕の下に幹部の層、その下に彼らの部下の層というようにピラミッド型の組織ができ、幹部は達成にコミットしてチームを率いてくれるので、信頼して任せられる。

車に例えるなら、以前の組織は軽自動車。馬力も機能も限界があり、思うようなスピードが出ません。対して今の組織はポルシェ(笑)。エンジンは高性能で機動力抜群。いくらでもスピードが出るし、乗り心地も最高。明らかに組織のレベルが上がりました。

組織化でこんなにも成長スピードが速くなるとは、“組織の力”は人がつくるんですね。

「すごい会議」がなければ、あり得なかった“今”

— 2020年の導入から継続契約いただいき、現在は経営トップチーム以外にも、5つのプロジェクトで「すごい会議」を実施していると伺いました。その意図や効果を教えてください。

(佐藤)

人の成長、売上利益の拡大。ここまで顕著な効果が出ていれば、継続しない理由がありません。

参加メンバーの成長が目覚ましいので、階級やエリアごとにプロジェクトを拡大し、参加者を増やしています。人が伸びれば、組織も確実に伸びる。

「すごい会議」を入れていなければ、僕は今でも既存事業にかかりきりで、一人でなんとかしようとしていたはず。新規事業も生まれず、来期の新卒採用者30名以上という状況もあり得なかったと思うと、この成長はすごい。

— 具体的に、特にうまく機能したコンテンツがあれば教えてください。

D森)

成功事例を共有しあうことで、ノウハウを転送できたのはよかったですね。うまくいった事例を毎週の進捗会議で共有し、他の拠点でどう生かすかを繰り返し会話したことで“勝ち方”がノウハウとして蓄積し、シナジーを生みました。

(佐藤)

間違いないですね。あとは目標にしっかりコミットし、進捗を管理しながら問題解決し続けるという根本的な仕組みも大きいと思います。逃げられないですから(笑)。

その負荷や責任を「絶対にやってやる」という熱意に変換できたのは、彼らの強さです。

期待を「1,000%」実現するコーチ

— 導入時の期待に対して何%手に入りましたか?

(佐藤)

1,000%ですね(笑)。最初に金額を提案されたときは高いと思いましたが、“組織”と普遍的な“問題解決の方法”が手に入り、利益も上がった。新規事業への投資もできている。安いくらいです。

— 森コーチは、社長にとってどのような存在でしょうか。

(佐藤)

この会社を非常によく理解し、先回りして成長に必要なことを提案してくれる、貴重な存在です。僕一人では解決できないことを相談できるパートナー。

実際、自社を自分たちだけで変えていくのは難しいんです。これは僕らも事業再生のビジネスをしているからわかることで、外部の人間にしか見えないものが確かにある。

メンバーの能力を最大限引き出してくれるので、彼らからの信頼も絶大です。僕とは違う役割でプロジェクトをけん引してくれるからこそ、僕は僕のやるべきことに集中できます。

— 「すごい会議」は、どんな企業にマッチすると思いますか。

(佐藤)

社長が、誰より本気で行動し続ける会社ですかね。必死でも、戦略としての“頑張り方”が分からない企業はたくさんある。そこが問題解決の仕組みを手に入れたら、きっと変わります。ただ社長が人一倍、まい進する覚悟は必要です。

世の中にとって、社員にとって「“良い会社”をつくりたい」

— 今後の御社のビジョンを教えてください。

(佐藤)

ここ数年の成長を手に入れたことで、目標とする最終形態が一気に見えてきました。今取り組んでいる事業再生とM&Aの事業が回り出せば、僕らの世界は大きく変わります。

そして「すごい会議」のプロジェクトは、成長と共に変わり続ける組織課題や戦略に合わせて続けていきます。

今でも僕は、社内で誰よりも仕事をしている自負があり、じゃあその先に何を目指すかというと、単純に“良い会社”をつくりたいんです。

収益を追っている時期もありましたが、今は社員が「働いてよかった」と心から思える会社を目指したい。世の中に必要とされる付加価値のある商品で、顧客にもっと喜んでもらいたい。例えば、仕入れルートを確保し、資金調達の提供コストも下げていくつもりです。その上で健全に利益を上げ、社員が豊かに暮らせる状態をつくる。

その実現に向けて事業再生やM&Aの新サービスを確立させ、弊社なりの総合金融サービスを実現する。これが今の僕の夢です。

— ありがとうございました。

(2022年8月)


               

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