メンズクリアを経営する株式会社クリア元代表の倉田さんに「『すごい会議』、いいよ」と言われて興味を持ったのがきっかけです。金額を聞いて一瞬迷ったものの、何が『いい』のかを確かめると思えば安い思い、始めてみました。

地獄でしたね（笑）。拘束時間が10時間と長い上に、常に意思決定を迫られるので、めちゃくちゃ大変。

その頃は社員数が100名を超え、階層も増え、現場まで私の声が届かなくなり始めたタイミングでした。でも社長でありプロジェクトのボスであり、チームリーダーという全ての役割を私が担い、私の意思決定が会社の正義という状態。

いかにワンマンで会社を動かしてきたかを痛感し、同時に、一人で引っ張る“社長”対“100名”の体制が限界に来ていたことにも気づきました。

幹部メンバー8名、オブザーブ社員が約20名という大所帯で実施する中で、「“みんなは”どうしたいのか？」という議論が生まれたのが肝でした。

質問し合い、全員の総意として意思決定していく中で“『社長』の経営”から“『みんなの』経営”へと、意識が変わった。特に、幹部メンバーが経営を“自分ごと”と捉えてくれたことで、実質的な経営チームになれた感覚がありました。

大きくは3つ。まず、会社としての目標ができたこと。そして“社長”対“社員”の構図から抜け出し、法人格として一つのチームになれたこと。最後に、僕を含めたメンバーに論理的思考力と言語化する力がついたこと、です。

以前は、会社としての大目標が私の中になく、『昨日より今日をよくしよう』、『何かいいことをやろう』といった漠然としたイメージがあるだけ。『売上100億を目指す』というのも、目標とは少し違います。

今回、中長期目標を立ててわかったのは、目指す未来の輪郭がはっきりすると“みんなでやる意味”が可視化される、ということ。短期的に稼ぎたいだけなら、自分一人でやればいい。遠い目標を目指すからこそ“みんなで”やる意味がある。

目標を意識した瞬間に一つのチームになれた気がしたし、意思統一できた。めちゃくちゃよかったです。

現場の馬力が圧倒的に上がりましたね。

もとは仲の良い数人と始めた会社なので、いち法人というよりも、各自が私個人とつながる感覚が強かったはず。その名残で、組織が拡大しても“法人組織”としての意識が希薄で、“会社は社長のもの”、“社長個人のための売上”という感覚が残っていた気がします。

でもそれだと、私の考えに従ってはくれても『なぜそんなに大変なことをしなければいけないのか』という感情で、現場の馬力が落ちる。

全員で組織目標を立てたことで、“みんなで目指そう”、“自分たちの会社”と目線がそろい、彼ら自身が経営にかかわる意思決定をしたからこそ、実行力も上がった。人は自分で決めないと頑張れないですよね。

私は言語化が得意じゃないし、会社の文化としても「なんかこの広告イケてるよね」と感覚的なコミュニケーションをしがちでした。

少人数であれば、そのコミュニケーションでもなんとかなる。けれど、対“100名”の今の組織規模だと、100通りの解釈と正義がぶつかり始めるんです。

今の規模のマネジメントには、「すごい会議」の約束や作法に基づいた言語化、ロジカルなコミュニケーションが効果的だと体感し、私自身が成長できたと思います。

「すごい会議」は、明確に言語化してコミットメントに落とします。誰が見てもズレなく認識できるよう因数分解して共通言語化し、管理する。規模拡大のタイミングには不可欠です。

一方で、言語で固めすぎない“ならでは”の文化も独自のユニークさ。カルチャー面と管理面で両輪を使い分けていくのが良いですね。

今まで動かなかったものが、動くようになった実感があります。

これまでは『伝えたのに、なぜ現場はやらないんだろう？』と苛立つこともありましたが、今思えば、アクションや納期に落としていないし評価にもひもづけていなかった。現場が実行しやすいサイズ感の指示や意思決定を、私自身ができるようになったと思いますね。

ただ、誰にでもわかる言葉を使いすぎても響かない、燃えないのも事実。『一緒にやりたい！』とチームを乗せるコミュニケーションは私の強みなので、そこも大切にしていきます。

経営チームとしての意思統一はできたものの、事業部ごとに内部のまとまりを見ていくと、そこはまだこれから。経営幹部だけでなく、もっと大人数を巻き込む仕組みをつくりたくて、「すごい会議」のプロジェクトを増やしました。

具体的な狙いとしては、事業部長を“責任者”として会議で育成する意図もありますし、多くの社員を、ポジティブに問題解決できる“問題解決人材”へと育成する意図もあります。

「すごい会議」の思考やフォーマットを浸透させ、各事業部から人材の力、組織の力を底上げしていくプランです。

事業部ごとにKPIが異なるため、問題解決の視点から考えても、事業部別にプロジェクトを走らせるこの構造はマッチしています。

安達さんからは「短期集中でなく、長期にわたってかかわり続けてほしい」とオーダーを受けているので、長期スパンでの「すごい会議」流の思考、ハイパフォーマンスを上げる行動の定着を目指します。

現場スタッフたちが、『これは解釈ですが』『事実としては』と、「すごい会議」流の発言を自然としていますし、事業部長たちも自分の意見をしっかり持つようになりました。現場レベルでの私の意思決定は以前と比べて大きく減り、現場を任せられています。

「すごい会議」の本質は、思考や方法の習慣化で“人”が成長すること。会議の場そのものが重要かというとそうじゃない。

個人の思考力、解決力を上げることで、“人”が組織の成長を確かにしていく。その効果を実感しています。

久保田さんは経営知識があるのはもちろん、「すごい会議」ルールを全うしつつもフォーマットに限定せずアジャストしてくれる点がいいですね。感覚派の私にロジカルな質問をくれる点も助かっていて、一番変化しているのは私自身だと思います。

あとは、第三者としての効力です。いいマネジャーは、目標に向けて部下のモチベーションを上げるプラスの面、正しくフィードバックして修正させるマイナスの面、最終的に評価するリアルな面、の三つをうまく使い分けると思っています。ただ、私一人で100名を相手にするのは無理がある。

そこで、マイナス面をコントロールしてくれる“嫌われ役”の久保田さんがいてくれると、私はプラス面、リアル面に集中できるので助かるんです（笑）。

会社の未来を一緒に語れる仲間が増えたことです。単に“100億円企業”になっても私には意味がなく、“誰と、どう成長して成果を残せるか”が重要。

山を登ることより、山道で振り返って「こんなに登ってきたね」と語れる仲間がいることに幸せを感じます。

幹部メンバーの経営意識が圧倒的に高まり、同じ目線で語れる仲間が増えたことは何よりの喜びです。

個人的には、会議よりも、雨でゴルフが中止になって朝食を5時間近くご一緒した日のことが印象に残っています（笑）。

私の後輩の個人的な悩みを、問題解決のフォーマットに沿って解決した日ですね。“フォーマットを使えば大抵のことは解決策が見つかる”という発見があったし、自分一人で答えを出すのは大変でも、ルールに沿ってガイドしてくれる久保田さんがいればブレずに進めると実感した5時間でした。

実は『ある程度うまくいっているから、もう必要ないかも』と思う瞬間があって。でも、いざやると新しい問題が出てくるから、やっぱり必要、と（笑）。

既に緊急性の高い問題は解決済みで、“緊急性が低いけれど重要な問題”に目を向けられているからですね。表出していなくても、目標とのギャップを問われると、新たな問題が現れる現象だと思います。

そう考えると、ホコリが積もる前に定期的に掃除させてくれる存在は必要。指摘してくれるコーチがいれば未然に対処できます。

満足度は100%です。「すごい会議」は一生必要なサービスかと言われると、違う。でも組織や事業を成長させたいタイミングには、必要です。新規事業を複数立ち上げている最中なので、今後は、事業規模や問題に合わせてチューニングして使っていく形かな。

私はこの会社を一つの村や町みたいなものだと考えています。社会にインパクトを与えたいという思いはあるし、100億、1,000億という看板が必要なこともわかる。でもそれが一番ではなく、重要なのはこの村、町が豊かで住人が幸せであること。

それには経済的に勝つための“世の中に必要とされるプロダクト”が必要だし、住人が切磋琢磨して魅力的に成長していける環境も必要。住人であることに誇りを持ち、周囲からも『住みたい』と思われる、そんな村、町。

自分たちなりの正義と理想でコミュニティを繁栄させていくためにも、今あるWEBマーケティング領域を完璧にすることで、どんな事業もつくりだせる基盤を強化していきます。

シェアオフィスの狭い一室から数人で始めたことを思うと、“今”が純粋にうれしいし、一緒に昔を振り返れる仲間が何よりの宝。社員誰一人、辞めてほしくないのが本音です（笑）。