CASE STUDY

良い目標とKPIで、経営は変わる。
チャレンジこそが「必要とされる会社」への礎
良い目標とKPIが、経営を変える。チャレンジこそが「必要とされる会社」への礎

リスト株式会社
代表取締役CEO 兼グループ代表
北見 尚之

事業内容:
不動産仲介からマンション・戸建住宅の企画・開発・分譲、不動産投資運用業、商業施設・ビル管理など多角的に展開する総合不動産グループ。「関わる全ての人に満足を超えた感動と、時代を超え世代を超える価値を提供する」という経営理念に基づき、神奈川・東京・ハワイ・東南アジアで事業を展開。72の国と地域に広がるネットワークを駆使するグローカルカンパニー。

課題:事業拡大成長, 人材課題(従業員育成・人材採用)
規模:100名以上
業界:不動産建築業界

ホールディングス化で組織拡大。各社の自立を目指す

— 2016年に導入いただいたきっかけを教えてください。

(北見)

2016年はホールディングス化したタイミングでした。当時は、各事業会社が今後の目標をどう見据えていくかを見失っている気がして、改めて各社が自立できるように構築したいと思ったのがきっかけです。
相川さん(湘南美容クリニックグループ代表)からの久保田さんの評判が良く、事業を拡大しながら自分たちで回していけるようになったと聞いて、いいなと思ったんです。

必要なのは、同じゴールを見て進化し続けられる人材

— 導入から4年間継続的に実施いただき、どんな効果を感じていらっしゃいますか。

(北見)

まず良いのは、自分たちだけではできない突っ込んだ経営会議ができること。つい自社だけに目が行きがちになるところを、外部のプロコーチが入り他の企業や社会全体に目を向けて進んでいけることで、自分たちの基準値が上がるのを感じます。

コンサルティングとも違う、並走しながらも外から冷静に今の状態を俯瞰させてくれるのがコーチです。

— 人材面ではどのような変化がありましたか。

(北見)

良い意味で人材が精査されました。

「すごい会議」は、目標を決めてそれを達成するための指標となるKPI(Key Performance Indicator=重要業績評価指標)を決める。それを数値管理して達成できるように動かしていくので、達成に向けて行動できる人材かそうでないかが明らかになります。グループ会社のトップを集めて実施することで各社の甘さも浮き彫りになったし、会社の方向性も明言するので、賛同する人材だけが残ります。大事なのは、この会社がいかに社会貢献して利益を上げるかということです。いくら個人のパフォーマンスが高くても、個人の利益を最優先に考える人はマッチしないし、全体の方針に賛同して行動できる人材でないと、一緒には進めません。

今、良い人材で構成できているのは、この数年を経たからこそ手に入った状態で、必要なプロセスだったと実感します。

— 人材の入れ替わりや離職は、一見良くない変化にも聞こえますが、御社にとってはそうではないということでしょうか。

(北見)

むしろ、やっと楽になってきたという感覚です。

今までは、目標を決めてもそこに向けて一丸となる以前に、グループ内部での見え方や社内の影響力を競っている印象がありました。そういったノイズが減り、目線を合わせられてきたからこそ、まっすぐに目標へ向かえる実感があります。

30年経営してきた今、組織をリセットして再構築する場になっているかもしれません。

D久保田)

明らかに今いるメンバーの方の空気が違います。前向きなムードができているし、成果を生み出す行動が見られます。

“良い目標“ ”良いKPI”が、良いチームをつくる

— 社長が「楽になる」、良い状態を生み出したきっかけは何だと思われますか。

(北見)

良い目標と正しいKPIをつくることですね。「すごい会議」では年間の目標とそれを達成するためのKPI指標を決めるのですが、今やっと「これかな」という目標とKPIが明確になって、会議するメンバーも気持ちが良いんじゃないかな。

あと、若手が動き出していること。それまでは上に対して意見が言いにくい風潮もありましたが、コーチが入ることで必然的に全員が発言する状態が生まれ、それが風土化しやすくなります。若いが故により柔軟に自分の行動を進化させていける。良い人材が目につきやすくなったと感じます。

D久保田)

北見さんの会議での在り方を拝見していて、北見さんご自身の話の「聞き方」が変わったなと感じた瞬間がありました。

(北見)

「すごい会議」の場を設けて色々な社員と会話する中で、もっとやりたいようにやってもらおうと思ったんです。バッターはバッターボックスに立ってこそ、ヒットを打とうと一生懸命考える。

やりたいことをやらせてあげる方が結果に繋がるならば、それを実現できる目標をみんなで作り、KPIを考えていく方が成し遂げやすいのでは、と感じたんですね。

— 良い目標、良いKPIとはどのようなものでしょう。

(北見)

売上や利益の明確な数字とそこに向かうための指標であるKPIが、まっすぐに定規で引ける状態。もちろんKPIは進みながら変えていく必要はあります。

D久保田)

「すごい会議」を実施する上で、目標は毎年新しく作成し、それに伴うKPIも設定し直します。

今年一年を実施いただくにあたり、昨年末にセッションを実施した際に、「御社の問題はこれだと思います」と僕から見える問題を改めてお伝えし、一体運営していた東京と神奈川のプロジェクトを根本から分けるご提案をしました。

(北見)

うちは元々横浜で会社を興して、神奈川ではNo.1だという自覚があります。社員もその自負があるから、その勢いで東京に行く。でも実際に成功する人は少なく、横浜と東京では別の売り方をしないと勝てないんです。「では、どんな行動を取るべきなのか?」ということをKPIにしたら、フィットしてきました

KPIには、ブランドを体現する行動を組み込む

— どのようなKPIを設定したか教えていただけますか。

D久保田)

そもそも最初は、KPIが正しく理解されていなかったかもしれません。数値をコントロールはしていたけれど、なぜ目標を達成できないかというと、景気の変動があってとか環境要因で…とか。それは言い訳。達成の鍵となる指標が正しく決められていない状態です。

(北見)

会社として意図した成果を出し続けるには、ゴールの数字を決めるだけではダメ。ゴールから逆算して、かつ対外的に表明している会社のブランドと照らし合わせて、どう行動して受注に繋げるかの方法を踏まえた上でKPIに落とす必要があります。

例えば、今回、東京では1億円以上の物件を扱うというKPIを設定しました。その価格帯のお客様は、自宅の次はビル、ハワイにも…というように繰り返し購入してくれるので、弊社の海外ネットワークの強みも生かせます。そこに特化した競合他社も少なく、マーケティング結果からもこのターゲット戦略は効果的だと見えているので、東京ではブランドをそう体現していくと決めたんです。

ところが売上の目標数字だけを決めてKPIを決めないと、安い物件も売りたくなってしまう。その方が目先の数字は積み上がるからです。でもそれだと先々に連鎖していかないし、ブランドと連動させないと意味がない。

— KPIを変更して、どんな違いを感じましたか。

(北見)

目標への効果を実感しています。途中で少し金額を下げて設定したこともありましたが、今の数値に決めてから良い方向に進んでいるのを感じます。色々試して問題が見えたからこそ、フィットする指標が見えてきたんです。

D久保田)

会話では「1億でやろう」と合意しても、セッションの場で問題や事実を挙げていくと、実は現場ではより売りやすい4,000万円の物件を売っていた事実が見えてくることもありました。

でもそれはブランドストーリーにも売上効率にも反するからやめましょうと決め、徐々に北見さんが目指す状態に照準が合ってきています。

(北見)

KPIを決めると達成のためのアイデアも当然変わります。例えば今は、大使館の駐在員向けのルートを開拓するなど、ターゲットを明確にすることで打ち手もクリアに変化させられていることを実感します。

「本当にそれでいい?」コーチの質問が振り返る起点になる

— 「コーチの価値」はどんな点にあると感じますか。

(北見)

久保田さんは、あくまで客観的に審判ができることが価値です。多くの会社を見ているからこそ、全体視点で照らし合わせをして「本当にそれでいいのか?」と振り返って考える機会をもらうことが重要。
今後も久保田さんご自身が業種規模問わず様々な会社の経験を積んでいただき、成長し続けていただくことこそが、私たちの成長にも繋がります。

— 4年間継続されて、この「すごい会議」は何を求めている企業に最適だと感じられますか。

(北見)

変化と成長を求めている企業が一番いいかな。会社には過去の歴史があるから、自分たちだけでKPIを変えていくのは実はすごく難しい。
そこを外部の有識者が入って推進してくれて、最適化する機会をもらえることは非常にありがたいことです。

生涯はチャレンジ。世の中に必要とされ続ける会社へ

— 改めて、御社の今後のビジョンについてお聞かせださい。

(北見)

数字で言えば、1,000億円の売上、100億円の利益。世界にチャレンジし、日本中で、世界中で知られる会社になること。それによって世の中に必要とされる会社になること、です。
Challenge or Dieという孫正義さんの言葉がありますが、生涯はチャレンジですよね。
30年続く企業は0.021%しかないと言われていて、これは企業規模によって%も変わりますが、少なくとも300年続いている会社はない。とすると、経営し始めた瞬間から、私の息子かその何代か後には必ずなくなる運命にあるわけです。
ではその瞬間までにできることは何か。この会社を良いプラットフォームにして、誰が継いでも良い形で社員が働けて稼げる場にするしかない。売上が目標ではなく、事業性を持って利益を作っていくために発展が必要になる。それは私自身にとっても良い勉強になります。
皆様に親しまれ、必要とされるブランドになるために、チャレンジし続けて進化し続けること、それしかないと考えています。

— ありがとうございました。

(2020年11月)


               

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