CASE STUDY

一体感ある「経営チーム」で、
売上2倍を実現。

CASE STUDY : 株式会社 ギフト(旧 株式会社 町田商店) 代表取締役 田川 翔氏 / 株式会社 ギフト(旧 株式会社ファイナル・スリー・フィート) 取締役 笹島 竜也氏

株式会社 ギフト(旧 株式会社 町田商店) 代表取締役田川 翔株式会社 ギフト(旧 株式会社ファイナル・スリー・フィート) 取締役笹島 竜也

事業内容:
ラーメンの直営店13店舗と串カツ屋1店舗を営む。関連会社のファイナル・スリー・フィートでは、ラーメン店のプロデュースを実施。屋号を売る形ではなく、町田商店に共感いただいた方にノウハウを無料で提供し、そのお店へ麺やスープを卸すコンサルティングスタイル。 ※取材日時点

見える化で2社間の関係強化を図る

— 「すごい会議」導入のきっかけを教えてください。

(田川) 飲食業界で尊敬する先輩から教えていただきました。始めてコーチにお会いした時に、ズバッと核心をついてストレートに話す人だなと興味を持ちました。

— どんな「課題」を抱えていたか教えてください。

(田川) 町田商店とファイナル・スリー・フィートの2社の関係強化です。私と笹島との間では連携が取れていても、それ以外のメンバー間の交流はほとんどない状態。お互いがブラックボックスのような存在になってしまっている一方で2社の業務は密接に関係しているので、「すごい会議」のセッションに2社の活躍メンバーを投入し、一体感を出したいと考えました。

— 導入してどのような「変化」が現れましたか。

(田川) 実にスムーズに2社の交流が進みましたね。セッションでの笹島の発言を聞いて、スタッフも自然と「この人すごいな」と思う流れが作れたし、お互いの正体が見える化して、会社の健全性が高まったと思います。
 回数を重ねていくことで「経営チーム」になり、経営感覚が養われています。前向きに挑戦する姿勢も出てきたし、それぞれが自分の役割を認識し、全体俯瞰で考えられるようになりましたね。

(笹島) 2社が良い形で融合し始めたのを感じます。私のコンサルティングナレッジを、セッションを通じて、町田商店のメンバーに共有できるようになり、それを受けた店長が、店舗に戻ってスタッフにそれをシェアする。気持ちの良い流れが社内に生まれています。

D久保田) スピード感も出てきました。ある時、セッションの終わり1時間で急遽現場を見ようということになり、店舗8店舗をメンバー全員で見て回りました。終わったのは夜中の3時です(笑)。

高い目標設定で売上2倍を実現

— 導入から1年、具体的にどのような「成果」がありましたか。

(田川) 2社合わせて、売上が2倍になりました。「実現できそうな数字」ではなく、「達成を信じられるけれども難易度の高い数字」を目標として立て、達成するために何をすべきか真剣に考え取り組んだ結果です。
 そして人材の獲得。当社は社員の成長フィールドとして新店舗をオープンさせます。2014年はラーメン店舗を1年で倍近く増やしたものの、人材確保の問題が出た。打開策として、当社は業界内でも給与水準が高いので、求人情報に給与明細を公開してインパクトを出すアイデアも実行しました。また、採用予算を以前の5倍近くかけたことで、伸びしろの大きい人材を採用できています。
 反面、出店は成長の手段だったはずなのに、新たな問題を生んでいるということに、コーチの言葉で気付きました。経営チームとして「関わる全ての人が幸せになる環境づくり」を目指し、成長し続けなくてはと改めて実感しています。

D久保田) セッションスタート時は「人が足りない」という問題が多かったですね。今はその先の「どう教育すべきか」に問題が変化しています。

基礎を固めて次のステージへ

— 今後の目標について教えて下さい。

(田川) 経営チームは変化しつつありますが、さらに主体的に動けるチームになってほしいです。そして目標を達成する以上に、我々が「経営チーム」として機能することが大切。2014年に急成長した分、整えるべき点も見えてきました。2015年はさらに経営基盤を固め、2016年には管理体制や本部機能を充実したいと考えています。
 ビジネスをする上で「すごい会議」の考え方はチームに必須です。一方で会議の場を離れて飲みに行くなど、思いを共有する場も大事にしています。「何のためにそれを達成するのか」に立ち返り、数字に翻弄されないようにするためです。引き続き、コーチには厳しく、彼らを最高潮に引き上げてくれることを期待します。

— ありがとうございました。

(取材日:2014年7月〜2015年1月)

CASE STUDY : 株式会社町田商店 代表取締役 田川 翔氏 / 株式会社ファイナル・スリー・フィート 取締役 笹島 竜也氏

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