最大の変化は、目標が高まったこと、そして達成への解像度が上がったことです。以前は「2029年までに売上500億円超」を目指していましたが、今はその目標を2倍速で達成しようとしています。しかも、非現実的な話ではなく、現実的に道筋を立てて「実現できる」と思えるゴール設定になりました。

その結果、これまで見えていなかった200億円規模から先の成長も、戦略的に描けるようになってきた。この2年で組織を“筋肉質”に改造できたおかげですね。

約2年前、不動産のゼニアス社が急速成長している様子を見て、坂口代表が主催する勉強会に参加したんです。「何を学ぶべきか？」という僕の質問に対して、「『すごい会議』はやった方がいい」と。

導入前の会話で印象に残っているのは、梨木さん、久保田さんからの質問です。「今の課題は何か？」「5年後10年後に叶えたい未来は？」と、抽象的とも言える中期の組織づくりに関して聞かれたことに新しさを感じました。通常は、数字を問われることが多いですよね。

その問いを機に、中期課題は次期後継者の育成だと確信したんです。一度立ち止まって未来を考える時間を持てたのがよかった。「これなら何か新しいものが手に入るかもしれない」──直感で導入を決めました。

印象的な変化は、チームが“過熱状態”に入ったこと。これまでも“2倍成長”“限界突破”などハードな目標を掲げてきた当社は、業界内のベンチャー企業ではNo.1だと自負しています。

導入前からすでにオーバーヒート気味だったにもかかわらず、コミットメントリストを作成してやるべきことを明確にしたことで拍車がかかった。加えて、梨木さんというコーチの存在もあり、“過熱せざるを得ない状態”に突入しました。

導入から数カ月間、ギリギリのところで走り切り、売り上げは昨対比160%成長。その数字自体は僕らにとって珍しくないものの、組織づくりに関する手応えが大きかった。「天井はここじゃなかった。まだ伸びしろがあった」と、実感できた1年でした。

当社の成長性は毎年の業績に表れているものの、内部から見ると、勢い頼みで“綱渡り”的な要素もあったんです。それが今では、経営チーム全員で「確実に渡れる橋をどうつくるか」「どこに向けて橋をかければ最短なのか」と、確実性を高める会話ができるようになってきた。

課題抽出から期日の設定、解決策実施まで合理的に解決するクセがつき、全社員が「どのようにすればできるか」という思考を定型化しています。勢いに頼らず、再現性ある思考で進む“筋肉質”な組織になりましたね。

後継者育成という面でも、僕や幹部の思考を現場リーダーまでブレイクダウンできるようになり、現場が経営視点で課題を捉え、分析まで担えるようになったことが大きな変化です。

導入1年目で確かな成果を実感したからです。2年目は、経営チームの成長を持続させながら、『すごい会議』文化を社内にもっと広めるために、参加者を課長クラスまで広げました。

1年目から、会議メンバーは部署内でセルフ『すごい会議』を実施していましたが、事業部レベルで動かすとなるとコーチが必要。経営チームに加え、設立4年目の開発事業部のプロジェクトを追加し、2チーム体制で臨みました。

僕が思う『すごい会議』の効用は、一つは、人の見極めが早くなること。会社・チームのために貢献したいという前提を持っているか、逆算思考や型にはまらない思考ができるか。そうした観点が浮き彫りになり、結果として会議メンバーの入れ替えにもつながりました。

通常のプロジェクトでは、メンバーの力不足を感じても「まだ伸びしろがあるかも」と、甘くなりがちですが、『すごい会議』は目標達成だけが判断軸。情に流されずに一貫性を持って判断できます。

「いい人でいたい」「社員に嫌われたくない」——そんな僕自身の“偽善”を手放し、必要な局面で必要な判断を下せるようになったことが変化です。達成からブレないコーチが伴走してくれるからこそ、結果に向き合い続けられるのだと思います。

社員を甘やかすのでなく、“厳しくも愛情を持つ”方向にシフトしている感覚があります。当社は労働力集約型のビジネスなので、人が辞めないことが重要。社員にモチベーション高く働いてもらうことを重視しています。

そのために創業以来続けているのは、半期に一度の個人面談です。僕が全社員と会話し、プライベートの話も聞きながら社員とのつながりを持ち続ける。トップダウンとはほど遠い、寄り添い型の経営です。

ただ、そこに「“友達や家族のように”つながりたい」という、僕個人の期待が入っていたことが問題でした。ビジネスなのに、不公平さが生じたり一貫性が崩れるようでは本末転倒。そこを自覚し、愛ある厳しさを持とうと試行錯誤できています。自分自身の意思決定を見直す、いいきっかけになりました。

導入前は、漠然と「海外から入ってきたクリエイティブなもので、今までにないアイデアを生みだせる」ものだとイメージしていました。ところが実際は、めちゃくちゃ実務型。組織を着実に前進させる地味な仕組みです。

海外基準で考えると、コミットメントリストをつくってつぶしていくことは当たり前ですが、それを高い基準でやり続ける企業は意外と少ないのかもしません。当たり前のことを高い基準で継続し、“すごい”成果につなげるサービスですね。

これほど成果が出ると思っていなかったので、期待以上です。正直、当初は若さを理由に梨木さんを甘く見ていましたが（笑）、その印象はすぐに変わりました。

梨木さんの巧みさは、表のテーマと裏のテーマのバランスをうまく取りながら伴走してくれる点です。僕の方針を踏まえた上でメンバーのクリエイティビティを生かし、呼吸を合わせてくれる。コントロールがうまいので安心してお任せしています。

向上心がある組織におすすめします。社長だけでなく、幹部や経営層が「会社をもっと良くしたい」と、本気で思っている会社ほどハマるはず。

当社もそういった思いは強く、志も高かったものの、実現への具体性が足りなかった。そこを具体的に、やるべきことを手触り感のあるレベルまで落とし込んで実行に変えられる仕組みです。

その結果、仲間と会社を担いでいけるという実感が得られるのが、いいんです。経営者にとって、これほど心強いことはない。未来を本気で議論できるから、熱量も推進力も上がる。経営の喜びも自然と高まります。

やらない理由がありません。“チームづくり・組織づくり”の要素は、どの事業にも共通するもの。

これまでは、不動産というクラシカルな事業に『すごい会議』を投入してきましたが、今年はホテル×IoT（Internet of Things）の新業態で実施します。ホテル事業はマーケットの追い風や先行者利益がある領域。そこに、不動産のクラシカルな勝ち筋を当てはめてどう覚醒するのか――期待は大きい。メンバーも新たな布陣になるので楽しみです。

一方で、経営チームは問題解決の自走を試みます。まず半年間は自分たちで問題解決を回し、必要な局面でコーチに入ってもらう予定です。『すごい会議』を卒業する時期も、再入学する時期もあっていい。試行錯誤すること自体が進化のプロセスですから。

グループ全体で描く未来として、定量面では上場や売り上げ拡大など、社会にインパクトを残す規模感での発展を狙います。

定性面では、「かかりつけの不動産屋」を体現し、不動産を売って終わりではなく“住”を起点に長期で伴走する唯一無二の存在になることが目標です。ホテルや不動産など、グループの多様な接点を活かし、住まいの定期メンテナンスや投資・ファンドの提案まで価値提供の幅を広げます。また、顧客とのつながりをCRM（Customer Relationship Management）で継続し、データ運用による再現性ある仕組みでLTV（Life Time Value）を高めていきます。

僕は、名実ともに日本を代表する経営者になると決めているので、梨木さんにはそのビッグビジョンに本気で賛同し、同じ目線で伴走してほしい。それがリクエストです。

僕が誰かにおすすめするなら、「いいからやってみて、以上」です（笑）。それでも敢えて言葉にするなら、前進するためのギアを上げるアクションかな。

課題に気づいていない経営者はいても、課題のない企業はない。それを解決して推し進められるのがこの会議。より力強く、スピーディーな前進のために「何が必要か」を教えてくれます。

目標が高まれば前進への坂もキツくなるからこそ、コーチの存在が助けになる。自走とコーチの伴走のバランスを最適化しながら、必ずビジョンを実現します。