高須さんとは、彼が前職で飲食企業の副社長を務めていた頃からのご縁です。過去にも、ほかのコーチの方に『すごい会議』をご提案いただいたことがありますが、当時はキャッシュの余裕もなく、導入には至りませんでした。

今回決断したのは、高須さんという第三者の視点が入ることで、会社の成長に新たなブレイクスルーが生まれると確信したから。ここ数年、会社の成長スピードが自分の求める水準に届いておらず 、その打開策として導入しました。

当社も創業当時は、当たり前のように高い目標に挑戦していました。ただ、社員が増えるにつれ、現場が疲弊しないようにと目標を“身の丈”に合わせる流れが生じ、次第にチャレンジの幅が狭まっていったんです。

一方で、僕自身は「高い目標でこそ、成長率は上がる」とも考えていたので、ジレンマがあった。そこを解消できたのが、今回の目標です。

しかも、その目標は僕一人で決めたものではなく、幹部メンバー全員で意見を出し合って決めたもの。一人ひとりの責任感が飛躍的に高まり、「導入前比10倍」という売上目標にコミットしてくれました。

「本音をさらけ出せる場」ができた効果が大きいですね。会議の初日、組織や自分自身の「ひどい真実（会社や自分自身の）」をテーブルにあげることで、この組織の成長を妨げる核心的な問題が見えた。

「そこさえ解決できれば成長できる」と、全員が納得し、目標にコミットしやすくなったのだと思います。

加えて、第三者のコーチの存在で心理的安全性が生まれ、「何を言っても大丈夫」「問題は解決すればいい」と、感じられた。僕が一人でメンバーと話したとしても、ここまでの本音は引き出せなかったはずです。

コーチへの信頼を起点に、高い目標に臆せず向き合う環境が整いました。

初日から「楽しい」とは思っていましたが、効果は半信半疑。何せ、目標は過去実績の10倍です（笑）。

それでも、始めて3〜4カ月ほどで的中率の高い戦略が見え始めた。疑いながらも「やる」と決めてPDCAを回し続けたことが、正解でした。

責任感が格段に強まり、高い目標を追うことを楽しんでいるように見えます。「できない言い訳」が減り、「100%、自分に責任がある」と、向き合う姿勢が定着した。主体性が高まり、他部署のKPI達成を支援する動きも出ています。

一方で、高い目標にモチベーションが上がる人と、そうでない人の違いが明確になったことも事実。離脱者が出ることも必要な変化の一部と受け止めています。

僕が感じる変化は、メンバーが「解釈」ではなく「事実」に基づいて成果を語るようになった点です。具体的にどのような行動が、どれだけ数字に結びついたのか。

同時に、行動量やその精度も目に見えて向上しています。さらに、みなさんが会議を前向きに楽しんでコミットするあり方が、主体性や実行力を顕著に強めています。

『すごい会議』は非常に前向きな場。「うまくいったこと」から共有するルールなので、それを報告したくて「うまくいくことを増やそう！」と、行動しているようにも見えます。

しかも、たとえうまくいかなくても、それを否定せず「次にどう動くか」を建設的に話し合える。成功も失敗も前向きに捉え、次の可能性を生み出す――そのプロセスを楽しんでいるんじゃないかな。

まず、優先順位の判断が明確になりました。以前は「やった方がいい」と思いながらも、日々の忙しさに流され、後回しにしてしまうことが多かったんです。しかし、それでは数字は伸びない。

『すごい会議』導入後は、「目標に対して効果的か」「どれほどインパクトがあるか」を、全員共通の判断軸にできた。その上、週次の進捗確認会議があるので決めたことが確実に進む。結果、組織の成長に直結するテーマに集中でき、成長スピードが加速しました。

導入から約半年で、過去最高売り上げを3カ月連続で更新しています。具体的には、受注率が以前の約2倍、受注単価が約1.5倍になり、受注金額は約3倍に。

これまでも、テレアポやアポ獲得といった既存の営業活動は強化していましたが、『すごい会議』で、「何が問題か」「受注できるターゲットは誰か」と、徹底的に仮説検証したことで顧客の解像度が上がりました。

本質的な打ち手が見つかり、数字につながりましたね

幹部メンバーは僕以上に優れたアイデアを持っている、という発見です。これまでは僕が意見を言うと、周囲もそれに流されがちでしたが、『すごい会議』では僕が意見を言う前に、彼らが発表するのがルール。

これまで発言の少なかった20代の若手メンバーが前のめりで参加し始め、マネージャーへの昇格も生まれています。僕一人の力には限界があるからこそ、メンバーの力を最大化する環境をつくれたことがうれしいですね。

コーチがいない場でも、『すごい会議』の手法を活用しています。たとえば、リーダー・マネージャー以上を集め、部門ごとの課題や来期の目標を終日かけて洗い出す場を設けました。

その場では、僕がコーチ役として『すごい会議』の進行に沿って議論を進めます。特に面白みを感じるのは、僕自身が「いちプレイヤー」としてアイデアを出せること。通常は、代表という立場上、僕の意見が「正解」になりがちですが、『すごい会議』のプロセスに則ると、他の社員と同じ土俵で本音の意見交換ができる。

役職や肩書きを外して向き合えることが魅力です。

当社のメンバーは、アイデアを考えることが好きなんです。そこに『すごい会議』の仕組みが加わり、アイデアの実行、振り返り、そして改善へと、PDCAサイクルが高速回転するようになった。

すべての策がうまくいくわけではないものの、失敗も成功の種。施策の効果が薄ければ、次の作戦に切り替えればいい。アクションを振り返る場があることで決断のスピードが上がり、試行錯誤する文化が根づきました。

みなさんのレスポンスが改善した背景として、意思決定は「人気投票」ではなく「田邉社長が下すもの」だと、この会議を通して認識されたことも影響しています。

この明確さが、組織の“仲のよさ”にメリハリをもたらし、トップの決断を「正解」にしようとする動きが生まれた。

「前進あるのみ」という潔い姿勢が推進力を高めています。

僕にとって高須さんは、志を共にする「同志」のような存在です。持ち前の明るさやテンションの高さ、場を前向きにする力を発揮しつつ、必要な場面では「本当にコミットしていますか。していないなら退出してください」と、鋭く切り込んでくれる。

何より、当社の一員のように成功にコミットしてくれる姿勢に、僕もメンバーも心から信頼を寄せています。今後は、経営幹部だけでなく社内全体をもっと巻き込んでいきたい。引き続き協力をお願いします。

契約を更新した理由は二つ。一つは、まだ取り組めていないテーマや改善余地のある案件があり、PDCAを回し続ける必要があること。もう一つは、新規事業を本格的に立ち上げ、勢いをつけたかったからです。

新規事業は、早い段階で『すごい会議』を入れてチームのテンションを高め、その熱量を全社に波及させることが狙い。プロジェクトは始まったばかりですが、新メンバーも加わり、僕自身のコミットメントも強まっています。

高い目標は、僕にとってストレスではなくモチベーション。僕もプレイングマネージャーとして先頭に立ち、負荷をかけて達成を目指します。

自力では超えられない壁に直面したときや、思い描いた成長路線に乗れていないと感じたときですね。困難な局面でも突破口をひらくきっかけになるのが、『すごい会議』です。

僕が言うには、『すごい会議』は、高い目標を掲げ、それを全員でコミットして達成するための仕組み。目標を実現する方法を考え抜き、実行に移す一連のプロセスが仕組み化されています。正直、僕も半信半疑で始めましたが、今は満足度200％超。

無難な目標を掲げていた頃の閉塞感はなく、高い目標に挑戦できていること自体が楽しいんです。「どのようにすればこの高い目標を超えられるか」と、幹部が前向きに考え、挑戦してくれる今があるだけで、僕の欲しいものの半分は手に入っているのかもしれません。

たとえば1年後、今の僕が想像もしていなかったような世界線が生まれていたとしたら、そのときの満足度は300%かもしれない。そんな未来が、楽しみです。

僕が目指すのは、単なる企業成長ではなく、社会や日本、ひいては人類の進化に貢献すること。たとえば、いま力を入れている外国人採用事業も、日本企業の採用難を突破し、生産性向上を通じて国力を底上げしたいという思いからです。

その先に、日本企業が世界70億人を市場として活躍できる未来を描き、世界で挑戦する企業を増やしたい。AIと融合したサービスで、世界中で使われるプロダクトを生みだすことも未来図の一つです。

そのためにも、まずは『すごい会議』で掲げた目標をしっかり達成し、影響力のある企業になるべく進みます。