今までにない数字への到達と人の成長

— 導入から約3年。導入当初にお話を伺いましたが、その後、貴社にどのような成長が生まれましたか？

（木原）　数字の面では、導入から2年間は「お客様の“満足”を得られた棟数」を指標とし、2,000棟という数値目標を目指しました。結果は1,947棟とわずかに至らなかったものの、そもそも非常に高い目標なので、私たちにとっては今までにない成果です。業績全体としても、順調に伸びています。

また人材面では、営業本部長というNo.2の存在を生み出せたこと、新たな経営チームを作れたこと。そして彼らが経営者視点を持ち、自分ごととして全体最適でものごとを考えられるようになったことが大きな変化です。

「感動」のキーワードが生み出したブレイクスルー

— これまでに生まれた、最も価値あるブレイクスルーについてお聞かせください。

（木原）

年始に実施したセッションで、今後の会社の指標となる「感動」という新たなキーワードが生まれたことが印象的でした。これまでの2年間は「顧客の満足」を指標に掲げてきましたが、それを「顧客の感動」に変えたことは非常に大きな意味を持ちます。

（D森）　この2年間、毎年単年の目標を設定し、その達成に向けて問題解決を進めてきました。しかし今回は、企業理念やビジョンを踏まえた上で5年という中長期的なゴールを作りたいという意図があり、数カ月前から準備した上で、最終的に2日間で10時間以上のセッションを実施しました。

（木原）　経営者として、組織を成長させたいという強い願望がある一方で、次のステージに進むことへの不安や恐れもある。そんななかで改めて感じたのは、「中長期の目標を掲げ、それに一貫性を持って積み上げていく」必要性です。

未来を見据えて次のステージにシフトする——その覚悟を持って臨んだ、2日間の「すごい会議」でした。

— 「感動」という新たなキーワードはどのようにして生まれましたか。

（木原）　私たちの「真のクライアント」は誰か、選ばれる価値は何か。“これ”という答えが見つからないながらも、「すごい会議」は2日目に突入。今一度、「私たちが創り出しているものは何か」と、問い直すなかで、機能面の価値だけでなく、顧客の心に響く「心理的価値」を備えて貢献したいという声が参加メンバーからあがりました。同時に、聞こえてきたのが「感動」というキーワード。

きっかけは、当社のアンケートに書かれたお客様の言葉でした。「家族との時間をもっと取ろうと思った」「仕事を頑張ろうと思った」など、お客様の人生に影響を及ぼすようなコメントが書かれていたんです。

自分たちのサービスでお客様の心を動かす＝「感動」を提供できるとすれば、それは最高の喜びです。「私たちが目指すのはこれだ！」と、ブレイクスルーが起こりました。

「私たち」がどうありたいか。自分ごとの意識が変化の起点

— そのブレイクスルーを引き起こした源はどこにあったと思われますか。

（木原）

今までとの最大の違いは、「私たち」が社会や顧客に対してどうありたいか、を社員自らが考えたという点です。これまでは私が解いた答えを、トップダウンで目標に転換するような状態。「満足2000棟」という目標も、私が考えたものでした。

でも今回は、彼らが大切にしているものから生まれた、彼らにとっての真実の言葉。全員が共感して生まれた言葉であることに価値があります。

（D森）　全員が所有感を持てる目標を掲げることで、達成へ向かうチームのエネルギーは高まります。目標が変わればプロセスが変わり、今までとは違う成果が生まれる。いかに、いい目標を意図的につくれるか次第で、結果は大きく変わるというのが私の実感です。

（木原）　今思うと、「すごい会議」の導入以前は、メンバーからは率直な意見が出にくい状態だったようにも思います。それが、今では私が発言するより早く彼らから提案が上がってくる。

この数年間、「すごい会議」で共に問題解決を積み重ねてきたことで、メンバーたちはシンプルに“成長”を求めるようになりました。今では、「私たちは今、何の問いを解こうとしているのか」と、自ら問いを立て、会社の課題に深く関与してくれる。強い当事者意識が育まれた様子を、うれしく思います。

No.2の育成で組織力を強化する

— 社員の方が経営者と同じ目線で戦えるようになると、その組織は強いチームになれる。その理想の状態を生みだす起点は何でしたか。

（木原）　採用方針、社風や理念など、さまざまな要因が掛け合わさった結果ではありますが、一つは、私が長らく兼任していた「営業本部長」の役職に社員を抜擢し、組織のNo.2をつくったことによると思います。

以前から、組織をより盤石にしていくためには、私は経営に専念し、営業部門は別の人材に託すべきだと感じていました。その方向性を森さんと相談しながら「すごい会議」を通して実現できたことで、「私（経営者）の組織」から「私たち（社員）の組織」へとシフトする意思を、社員に示すことができた。大きな節目になったと思います。

（D森）　「すごい会議」の場を生かし、営業本部長に相応しい人材を育てるべく1年間の育成プランを実施しました。

育成の一環として、木原社長はあえて「すごい会議」のセッションに参加せず、本部長候補であるエリアブロック長たちが交代で意思決定者を務める形式を採用。さらに候補者には、弊社のコーチ育成プログラムにも参加してもらい、コーチングや問題解決スキルを習得することで、マネージャーとしての成長を後押ししました。

（木原）　経営者は会議をファシリテートしてはいけないということを、私はその1年で学びました。正解を握りしめている存在が場を仕切ると、「正解」以外の多様な意見が出にくくなってしまう。私が会議に出席しないことで彼らの自主性や責任感が高まると、その成長から実感しました。

コーチ育成プログラムで、問題解決人材を育成する

— コーチ育成プログラムで生まれた人材成長についてお聞かせください。

（D森）

私が感じる一番の変化は、常に「どうしたら問題が解決できるか」というあり方でコミュニケーションを選択できるようになったことですね。「誰が悪いか」ではなく、「どうすればできるか」という姿勢でコミットし続けることで、周囲の思考や行動に変化が生まれます。

（木原）　本部長候補だったメンバーは、以前から高い成果をあげる人物でしたが、プログラムの参加後は、担当するブロックで全社トップの成績をあげる支店を輩出。1年を通して彼のブロックはNo.1の成績をキープし続けるなど、素晴らしい結果を残してくれました。

また、育成プログラムを受けたことで、彼自身が問題解決会議を多く仕切る役割となり、「自分が組織を引っ張る」という意識も一層強まったように感じます。非常に心強い存在です。

— コーチ育成のインタビューの際にも、ご自身でも「問題解決思考」への成長についてお話されていました。

（D森）　彼が素晴らしい成果をあげて営業本部長に就任したことを機に、「すごい会議」のセッションを経営チームと営業チームに分割し、それぞれの場で個別の課題に集中できる体制が整いました。

これにより、木原社長を意思決定者とする経営チームは中長期的な課題に、営業本部長を意思決定者とする営業チームは短期的な課題に取り組むという、セッションの意図を分けて進行できるようになったのは、大きな前進でした。

問題解決力向上へ。全社規模の問題解決セッション開始

— 全国の各支店でも、木原社長やコーチのプログラムを受けた方々が中心となり、「すごい会議」のミニ版を実施されていると伺いました。

（木原）　トップチームでものごとを決めても、それを遂行する現場に問題を正しく特定して解決する力がなければ、成果につながるスピードは上がりません。当初は、森コーチに一部の支店で「すごい会議」のセッションを実施していただきましたが、最終的には社内主導で現場ごとの課題に取り組む方針へと舵を切り、「現場の問題解決力を高める」と決断しました。

私とブロック長がコーチ役を務め、各地の支店でセッションを行った結果、問題解決への意識が底上げされ、徹底して正解を探す文化が全社として着実に根づきつつあります。

「再現性高く結果を出す」仕組みで長期成長を狙う

— ここまで約3年間にわたり、「すごい会議」を継続的に契約いただいている最大の理由を教えてください。

（木原）

継続してこそ、『再現性高く結果を出す』仕組みが手に入ると感じたからです。

導入の成果として、数字が伸びたことは最大の実績ですが、一時的な成果を求めるだけなら、コンサルタントなどの外部の力で業績を跳ねさせればいい。そうでなく、私が目指すのは、本質的に成果を上げ続ける仕組みをつくり、社内で自走させること。

どんな問題に対しても、自分たちで考え解決できる人材を育て、機能する構造をつくれてこそ、長期的な組織成長が実現する。

目の前の目標に真剣に向き合い、100%行動し、3歩進んでは2歩下がるような試行錯誤を蓄積してこそ、ブレイクスルーは生まれます。

経験値を上げる必要があるからこそ、「すごい会議」を継続する意味があるんじゃないかな。

正解のない何かに向けてチームで船を漕ぎ続ける力

— 改めて、「すごい会議」の一番の価値とはなんでしょうか。

（木原）　目標と向き合った時に生まれるギャップと向き合い、正解のない未来に向けてチームで船を漕ぎ続ける力が、手に入ることですね。

立ち向かう問題が難題であるほど、解決に至らずにチームが空中分解してしまう確率も高いもの。ですが、「すごい会議」には問題解決のための「型」があり、「型」通りに進めば、困難な挑戦もやり遂げられる。

チームとして成功体験を積むことで信頼関係も生まれます。チームビルディングとしても効果的な点が、他のサービスにない価値ですね。

（D森）　個人的には、トップダウンで組織を大きく変えたいならば、経営者へのエグゼクティブコーチングやコンサルティングでも効果はあると思います。ただ、私がコーチとして目指すのは、強い経営チームをつくること。そこが、この会議の肝の部分だと自負しています。

「理念経営」で喜ばれるサービスを、これからも

— 改めて、今後の貴社のビジョンをお聞かせください。

（木原）

社員、クライアント、そして地域社会に対して、心から喜ばれるサービスを提供したい――それが創業以来、一貫して大切にしてきた理念です。

その実現に向けて、いま育まれている組織文化や、人と人とのつながり、積み重ねてきた信用があるからこそ、どんな課題にも真摯に向き合い続けられる。

この先、どんな未来を描けるのか。私自身も非常に楽しみです。

— ありがとうございました。

（取材日：2019年5月）