「体験」することで、課題が明確化する。

— 「すごい会議」コーチング導入の経緯を教えてください。

（木原）　創業5期目以降、理念の体現、ビジョンの実現ということを改めて意識し、「人」に焦点を当てた改革を実施してきました。10期目を迎えた今期は15期、20期に向け、長期的なブランディングに力を入れようとしていたタイミング。私自身がブランディングやコーチングを個人で学び始めた時に、知人に「すごい会議」を紹介されたことがきっかけでした。

— 導入の決め手となったポイントは何ですか。

（木原）　今後の更なる成長変化を作っていく上で、今一番重要なのは「幹部層の育成」だと考えました。その上で、「すごい会議」のショート版を商談の場で体験し、私のなかで自社の課題がより明確に見えたんです。理論で理解するのでなく、私自身が実践・体感できたことが大きかったですね。答えにくい質問にも、事実を踏まえて誠実に回答いただいたことも信頼につながり、導入に至りました。

— 実際に「すごい会議」を開始しての感想や社員の方の反応を教えてください。

（木原）　まず私が感心したのは、「すごい会議」のつくり込まれた見事なフレームです。意思決定のメカニズム、発言のフォーマット、目標の定め方など、あらゆることが成果を上げるためのルールとして存在し、「これは効果が出る」と、感じました。

（D森）　他の参加メンバーについては、最初はかなり警戒されていましたね（笑）。

（木原）　コーチからは、この会議を成功させるには、最初の「ムード」が肝心だと聞いていたので、実施にあたってのメッセージを私から参加者に展開しました。「未知の何かが始まる！」と、予感したのか、「すごい会議」の初日は、全員が開始20分前に着席していましたね（笑）
　また、会議メンバーの経営幹部たちは、これまで実績と成功を積み重ねてきた猛者ばかり。当初は、「自分たちのやり方を壊されるのでは」と警戒したようです。しかし、数回のセッションを経て「コーチは改革を一緒に手伝ってくれる存在である」と、認識してからは、向き合い方も一変。森コーチとの信頼関係が生まれました。

メンバーが「解きたい問題」に向き合い、信頼関係を構築。

— 「すごい会議」を進めるにあたり、コーチが工夫したポイントを教えて下さい。

（D森）　私が議題を用意するのではなく、メンバーが取り扱いたい問題を解決できる場にすることを意図しました。セッションで話題にあがった問題は、すべてテーブルに乗せることを徹底したんです。

（木原）　当初は、長期経営視点での課題（経営マネジメントチームの育成など）を取り扱っていましたが、期待したようにはメンバーからの意見が出なかった。個人によって温度差があることも実感しました。
　そこでコーチと相談した上で、まずは、経営視点から現場視点へとフェーズを落とし、「目標達成に向けて、今『現場で』どんな変化をつくるべきか」に、フォーカスする形に方針変更しました。その結果、彼らが「解きたい問題」を扱えたことでセッションへの参加に主体性が生まれ、問題解決のステップを実践することで各々が「すごい会議」の効果を体感できた。
この体験が、コーチや「すごい会議」の効果を信じる起点になったという印象です。来期からは、再び経営視点の問題にも向き合い、解決に取り組んでいきます。

（D森）　回を重ねるごとに参加メンバーの会話や発言が増え、表情がいきいきと変化しています。「他のメンバーとの会交流で新たなノウハウを知ることができる」と、交流と成長を楽しむ声も聞こえます。
　これまで、縦割り組織で個々に活躍してきたハイプレーヤーの方々が、「すごい会議」を機に横に繋がり、チームとしてスケールアップしている。非常にうれしい変化ですね。

覚悟とスピードが圧倒的な数字を生み出す。

— 「すごい会議」の導入成果を、どのように実感されていますか。

（木原）　今期の目標は、「（顧客）満足2000棟（昨対125％）」。これは、競争が厳しいこの業界の中でかなり高い目標設定です。達成に至るには、売り上げ昨対135％という成長を毎年継続的に達成し続けなければ成し得ない数字。
　結果、現状は、満足棟数は半期で昨対173%を実現し、今期は200％達成する見通しが立っています。さらに、社員1人あたりの生産性も向上。「商談」にフォーカスしたKPIを指標に実行力とスピードを上げた結果が、結果の数字に表れました。

（D森）　営業ビジネスにおいて生産性を上げることは簡単ではありません。みなさんのコミュニケーションスピードが顕著に上がり、取り扱える問題の量も増え、素晴らしい変化を感じています。

（木原）　幹部メンバーの意識にも変化を感じます。部署を超えた横の連携を強化できたことで、「この経営チームで会社を引っ張っていく」という覚悟が一人ひとりに生まれ、彼らの責任感や実行力が格段に上がりました。
　大事な問題だからといって時間をかけるのではなく、「今までとの「違い」を起こすことが重要」だという共通認識を土台に、「とにかく実行して“事実”を集める」というスタンスでスピードが急加速。「すごい会議」のおかげで意思決定からのPDCAサイクルが大幅に速まりました。

強い「共感」の創出が、全社を巻き込み動かす。

— 「すごい会議」で成果が上がる、一番の要因は何だと思われますか。

（木原）　全社的な「共感」をつくれたことが最大の要因だと思います。トップダウンの押し付けでなく「お客様への貢献が自分たちの仕事」であると、社員が本当に共感し、納得できる目標を立てられた。その結果、全社を巻き込んだ動きが生まれ、成果につながったというのが私の見立てです。

— いま、注力している問題解決について教えてください。

（木原）　人材採用育成などの「人」の課題について、考え方のインストールから採用スキームの設計など、森コーチには、コーチング領域を超えてコンサルティングまで踏み込んでトータルでサポートしていただいています。
　特に、中途採用に関しては「運」と「縁」だと諦めているところがありましたが、企業の成長には、人材が不可欠。いかにコントロールするかが重要だと気づかせてもらいました。

（D森）　私は人材業界出身のため、その経験を生かしたコンサルティングも提供しています。「中途採用はコントロールできないもの」という考えを改め、募集活動から書類応募、面接、採用までの数値データを「事実」として洗い出す管理フォーマットを作成。エラーがある箇所を発見し、問題解決を実践中です。数字＝「事実」を見ることで、問題の焦点が浮き彫りになります。

（木原）　そもそも「コントロールできない」と思っていたことが管理できる、そして解決に向けた目標設定もできる。そう認識できたこと自体が、大きな変化でした。

— 貴社の今後のビジョンと「すごい会議」への期待を教えてください。

（木原）　当社の理念を基軸に、20期までに全都道府県への店舗展開、「人」軸としての採用育成の強化、長期企業ブランディング、部門の分社化を実現します。15期までには執行役員制を敷き、役員が己の領域において全権を担っている状態が理想。
　目標達成には、「過去の延長線上にはない」新たなチャレンジをし続ける必要があります。すべてが成功するとは言えずとも、それを「失敗」とする意識を取り払い、果敢に「違い」を作りにいく。その起点であり火付け役として、今後も「すごい会議」を活用していきます。

— ありがとうございました。

（取材日：2017年6月）