CASE STUDY

導入半年で利益140%増。
「変えられないと思っていたことを、変えようとしている」
導入半年で利益140%増。「変えられないと思っていたことを、変えようとしている」

株式会社オールスマート
代表取締役
吉峰 和寿

事業内容:

システム受託開発、システムエンジニアリングサービスを主力事業に、ITシステム領域で顧客ビジネスを支援。近年はドローンによる撮影サービスのシステム開発、大手通販企業のECサイトの構築、IoT関連スマートフォンアプリ制作ほか、幅広い分野の開発を手掛ける。


課題: 風土改革, 事業拡大成長
規模: 10名〜30名
業界: IT・通信業界

“課題”も”変えたいこと”もない、でもやってみる

— どんな課題解決、理想実現に向けて導入を決められましたか。

( 吉峰 )

「すごい会議」の本は知っていましたが、興味があるかというと特になく(笑)。この10年、業績は毎年120%成長でこれたので、“これを解決したい”、“変えたい”という欲求も、実はない状態でした。

高橋さんとは経営者会を通じた以前からの知り合いなので、コーチが高橋さんでなければ導入していなかったのは確かですね。

導入時の感情としては、“何を試したとしてもプラスにしかならない。ならばやってみよう”です。期変わりのタイミングに合わせ、社員を巻き込んで来期に何かできればいい、と考えました。

— 課題をあぶりだし、年間目標を立てるセッションDAY1はいかがでしたか。

( 吉峰 )

DAY1の終了後は“自分がやりたい方向に進んでいない”と感じ、モヤモヤしました(笑)。というのも、DAY1ではセッションのメンバーが感じている“課題”を一斉にテーブルに挙げたのですが、それを見て、僕は“いい課題”だと思えなかったんです。

僕が期待したのは、未来の新規事業に関することや、前向きでやりがいのある課題。でも目の前に並ぶ課題は、今の不安を映したようなネガティブなものばかり。

「超えていこう」という前向きさを感じられず『この課題に向き合っていくのは興味がわかない、つまらない』と思ってしまったのが本音でした。

— コーチは、その点をどのように軌道修正しましたか。

D 高橋 )

軌道修正は一切していません。むしろそれも一つの目的で、挙げられる課題は全てが“事実”なんです。

いいも悪いも判断なくただ“事実”として眺めることが重要であり、捉え方は人それぞれ。出た課題の解決が最終目的ではないので、課題自体に興味がなくても問題はありません。

まずは課題を机上に出し切り、その上で組織目標の“戦略的フォーカス”を作成するのが「すごい会議」のプロセスであり、手順の意図です。

メンバーが「やりたい」。異文化ゆえに刺激的

— 『つまらない』と感じつつも、セッションを継続した理由を教えてください。

D 高橋 )

吉峰さんの反応がいまいちだったので、初回でセッションが終了する可能性もあると思いましたが、予想以上に、メンバーの方が前向きに「やりたい」と言ってくれました。

( 吉峰 )

紙に書いてから発表したり、独特の発言のフォーマットや“精霊”を登場させるストーリー性があったりと、「すごい会議」には、ものごとを効果的に進める細かなテクニックがふんだんにあり、そこが面白い体験でした。

セッションメンバーは、いいものをつくることに熱心な根っからのエンジニアたちばかり。日常業務ではチームビルディングを意識することも多くはなく、そもそも“目標設定”も必要ありません。

発注元から「これをつくって」と求められるゴールが目標そのものなので、仕事は基本的には受け身。“どう実現するか”は考えても“どこへ行きたいか”を考える習慣はないんです。

だからこそ、目標を立てて達成を目指す「すごい会議」は、彼らの目に新鮮に映ったのかもしれませんね。

— 目標設定が不要な御社の文化について、もう少し教えてください。

( 吉峰 )

僕らは営業部隊を置かないエンジニア集団なので、依頼されたことに対して「やっぱりできませんでした」が許されません。

リピートとご紹介を中心に依頼いただけるからこそ、計画が立てられるものしか受けないし、“できそうにない”ことをできるとは決して言わない、ミスをしない、が絶対なんです。

組織目標はあっても、あくまで見込みの立つ“予測”であって“予測できないことは握らない”が原則。

「すごい会議」が推奨するような高い理想を掲げるのは、『無謀でしかない』と考える土壌、と想像してください。

— 過去の延長から“予測”できない、一見無謀とも取れるゴールを目指して進むのが「すごい会議」。その異文化に、どう向き合いましたか。

( 吉峰 )

異文化への懸念はありましたが、結局はやってみないとわからないですよね。

少なくとも、社内だけではできそうもないことをやろうとしていて、自分たちが知らない手法や思考がある。新たな刺激として、最後までやって判断しよう、と受け取め進みました。

利益140%増。“変えられない”は解釈だった

— 結果、目標として定めた“戦略的フォーカス”は、社長がワクワクするものでしたか。

( 吉峰 )

利益の数字をかなり高めに設定したのでワクワクとは違いますが、”必要なもの”、であることは確かです。

大事なのはメンバーが「やりたい」と思ったこと。彼らの意思表示を無視して僕のやりたいことを通しては、会議の意味がない。結果、手に入ったらうれしい数字ですし、今はその目標でやってよかったと思っています。

— プロジェクト開始から約半年、「やってよかった」と思えるどんな成果が出ていますか。

( 吉峰 )

現時点で利益が140%アップしています。その源は、“変えられないと思っていたことを変えようとしている”こと。

例えば、既存のお客様との価格交渉。以前は“変わらないもの”と諦めていたところを「とりあえずやってみよう」と交渉に動く。その結果、新たなハレーションは起きますが、変化は確実に生まれ“お客様との関係性”と“会社の利益”、双方を獲得できる予感がしています。

— それは「すごい会議」の何が、もたらした結果なのでしょうか。

( 吉峰 )

「こういう考え方でチャレンジすればいいんだ」という“思考”の学びが大きく、一連の経験そのものが価値です。

「すごい会議」がなければ、まず達成までの計画が立てられず、もし計画できても思考の制限が外せずに「やっぱり無理だった」と離脱していたはず。

目標を立て、そこへ近づけるプロセスや考え方、進捗管理の仕組み。間違いなく外部のサポートが必要でした。

異文化で成果を上げる、ふたつのルール

— 成果を上げるためにコーチが心掛けたことを教えてください。

D 高橋 )

ひとつは期日の厳守です。社員みなさんの思考にあるのは『お客様との仕事の納期は絶対。でも社内のプロジェクトはやらなくても困らない』なんです(笑)。なぜなら、それでも会社は成長できてきたから。

ただ、戦略的フォーカスを達成すると決めた以上、各自がコミットしてプロセスチェンジしなければ、目標を立てる意味も「すごい会議」をやる意味もありません。

メンバーにはその点をセッションで繰り返しお伝えし、思考と行動の変容を促しました。

( 吉峰 )

マインドはかなり変わったと思います。僕が言っても『お母さんに怒られている』程度なので、高橋さんの存在が効くんですよね。

予測できないゴールに向けて「やる」と決めてやる、これまでにない経験がインプットされ、結果が出つつあることで彼らも価値を感じているはずです。

— コーチが心掛けたことのふたつ目を教えてください。

D 高橋 )

セッションメンバーは各自のキャラクターが強烈で、主張がはっきりした方々ばかりです。意見を出し合う時間は全ての発言が金脈ですが、吉峰さんが意思決定したあとは、あれこれ言わずに意思決定を“正しくする”ために動くのが「すごい会議」ルール。

それが破られると実行スピードが落ちるので、“主張”の手順やタイミングについては度々フィードバックし、大きく改善されたことでみなさんの実行力が強化された実感があります。

やっても無駄vsチャレンジしてみる

— 社長は、セッションメンバーの成長をどのように実感していらっしゃいますか。

( 吉峰 )

一つひとつのノウハウが学びになっているんじゃないかな。『効果が出るかわからないなら、やるのは無駄』という思考に『行動すれば変わるかも』というマインドがプラスされ、“やってみる”価値や可能性がインプットされつつあると思います。

D 高橋 )

ダイナミックなインパクトを起こそうとする「すごい会議」の思考と、着実に予測を積み上げるエンジニア集団の文化は、相入れないようにも見えますが、異文化を“試着”したことで新たな成果が出始めた。

一種の化学反応として、僕にとっても新鮮な体験でした。

— 今後何が手に入れば、「すごい会議、やってよかった」とみなさんに思っていただけそうですか。

( 吉峰 )

数字を意識することを嫌がるメンバーもいますが、半数以上は楽しんでやっていると思います。言いたいことを言い合える場になっているし、知識欲や成長意欲を満たす場でもある。

違う文化を受け入れ、変化を起こそうとしているので、目標が達成されればうれしいはずです。“変化への抵抗”も薄れ、先々も動きやすくなるんじゃないかな。

自分たちではできない。だから、会議とコーチが必要

— 「すごい会議」は、どんな企業や組織にマッチしそうですか。

( 吉峰 )

営業系の数字をつくる会社に合うと思うので、僕なら、進捗管理しながら目標値に近づける仕組みとして、売り上げを上げることに使います。品質管理などの数字と向き合う業態にも合いそうです。

— 「すごい会議」って何?と聞かれたら、何と回答されますか。

( 吉峰 )

ばかデカい目標を立てて達成できるようになる。社員みんなの協力を得て会社の業績を伸ばせる、そんな仕組み。

着実さをよしとするうちのような生業でも成果が出たので、「一度やって損はない、成果は出るよ」と言えます。

— 吉峰社長が感じる、コーチの価値は何でしょうか。

( 吉峰 )

シンプルに、僕ができないことをやってくれること。例えば、新しい考え方や手法。目標達成のために嫌われ役になってくれることも大きいですね。僕からは言いにくいことを言ってくれて、高橋さんに言われた方が社員も耳を傾けやすい。大事な役割です。

D 高橋 )

僕はみなさんの“問題”の中にはいないので、外から客観的に発言できる点がコーチの役割の一つですね。

欲しい未来を手に入れるために

— 今後の「すごい会議」の活用イメージがあれば教えてください。

( 吉峰 )

心から達成したい“いい目標”を置くのが肝でしょうか。

今、浮かぶのは新規事業。新規事業は軌道に乗るまでのスピードが重要ですが、大変なことも確か。僕だけだと『別になくても困らないし…』と減速する可能性があるので、「始めたら走る!」とサポートしてほしいですね。

社員も増えつつあり、採用や育成などの“今は困っていないけれどゆくゆく問題になりそうなこと”を今のうちに仕組み化したいとも思っていて、そこでも役に立ちそうです。

— 今後さらに、コーチに期待することとは何でしょうか。

( 吉峰 )

会社をより良くしていく視点はもちろん、僕が社員から愛されるようサポートをお願いします(笑)。

社長は孤独というのが定説ですが、社長も愛される人気者になりたいじゃないですか。社員との距離は近く、今もいい関係ですが「すごい会議」を入れると社長がリスペクトされて人気が出る上に、いつの間にか業績も一層伸びる、なんて最高です。

D 高橋 )

僕の新しい金脈でありチャレンジポイントですね(笑)。期待に応えられるよう尽力します!

— ありがとうございました。

( 2022年12月)


               

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