プログラム参加の
経緯とミッション

D髙橋（すごい会議認定コーチ）

約1年前、経営トップの方からのリクエストを受けて、
みなさんはこのプログラムに参加されたと思います。
どんな役割とミッションを持って参加されましたか。

トークノート(以下TN)高橋

当時弊社は従業員20〜30人規模ですごい会議を導入しており、事業を拡大するにあたって、すごい会議を組織全体に「すごい文化」として拡め根付かせるという目的で、私にこのプログラムへの参加オファーがありました。もともと組織全体を良くしたいという思いが強かったことや、すごい会議のセッションメンバーとして楽しく参加していたからだと思います。

三和ペイント(以下SP)黒田

私は社長から、個人的な今後のビジョンをどう描いているのかを聞かれまして、「組織の中核になるような人材になっていきたい、ブロック長として成長するという点で是非コーチングを学びたい」と思い、会社が導入したすごい会議のコーチ育成プログラムに参加することを決意しました。

マスヤ(以下M)小林

私は当時、持株会社に所属していました。基本は自主自立で各グループ会社の社長が自社を経営し、業績が悪いことが続くと持株会社が介入してテコ入れをするという形です。その各社の業績改善をすべく、すごい会議を活用してほしいというリクエストでした。

リスト(以下L)佐藤

私も、もともとすごい会議のセッションメンバーで、代表の北見から、すごい会議を内製化していきたいという話があり、このプログラムの話になりました。ベテランと若手の両方を育成したいということで、私は30代で新卒入社から営業、経営企画、マーケティング、人事系とマルチな働き方をしてきた点を踏まえて選ばれました。

マスヤ(以下M)溝口

私は、セッションメンバーではなかったので、弊社常務からこのプログラムをやってみないかと声をかけられ、よく分からない中でチャレンジしました。知らないなりに、なんとなく今までと違うことが起こるんだろうなという思いと期待で「やります」と。社内で事前の選考もありましたね。

D髙橋

溝口さん以外は、みなさん各社で実施している「すごい会議」のセッションメンバーだったんですね。
候補者の方には事前に適性を見させていただく場を設けさせていただきました。

マスヤ(以下M)伊賀

弊社では過去にもこのプログラムで社内にコーチを育成していて、現常務がコーチの第１号なんです。彼はもともと僕の後輩だったのが、コーチになってどんどん成長して取締役にまでステップアップするのを見てきたので、すごいなと感じていました。自分がそれにトライできるならマイナスのことは何もない、プラス成長しかないと思って私もチャレンジしました。
あと、久保田さん（デルフィーコンサルティング(株)代表取締役）のセッションに参加していたのですが、劇的な変化が起こるのを目の当たりにしてきたので、ぜひ自分もすごい会議を体得したいと思いましたね。

プログラム参加への
期待と覚悟

D髙橋

プログラムを開始するにあたっての自分自身への期待、
得たい成果や決意は何でしたか。

TN高橋

ビジネスパーソンとしての基礎がすごく高まるんじゃないかなという期待がありました。逆に、トライアスロンとかすごい会議コーチがやっているチャレンジと同じことをさせられるのではという不安はありましたね（笑）。

NATTY SWANKY(以下NS)山口

すごい会議セッションで久保田さんが提供していたものを自分ができるようになれば、すごい価値が生まれる。社内における自分の価値の向上という点ですごく期待がありました。
ただ、どんなことにコミットするんだろうという不安もあり、すごくドキドキしていました。

SP黒田

人として成長できることに非常に興味がありました。マネージャーとしてメンバーを育成し、組織を更に成長させていくという役割があるので、その点で自分が成長できることを一番期待していました。

プログラムに参加して
最初に実感した変化・効果

D髙橋

このプログラムに参加して、最初にその変化や効果を実感したのは、
いつ、どんなタイミングでしたか？

L佐藤

自分のチームを始めとして、会議のスタート時間を必ず守る癖がついたなと感じた時ですね。すごい会議のルールでは時間を守ることをまず始めに合意します。以前は会議開始時刻にメンバーが揃わないということがよくありましたが、時間管理とそれに対する個々人の意識が変化したのを最初に感じました。

NS山口

私は、受講を開始して数ヶ月が経ち、手法の型を覚えるプログラムから、セッションの内容にプログラムが進んだ時です。コーチとして成長するには自分自身の在り方や発する言葉がいかに重要かを知り、自分が口にする言葉への意識が大きく変わるのを感じました。人材育成担当として研修を担当しているので、特に相手に対する言葉をすごく意識するようになったと思います。

M小林

コーチはコーチングをするわけじゃないですか。そう考えると、「良い質問をして、相手に考えさせなくては。」と思っていたんです。だから、最初は人の話を聞いていても、頭では「次は何を聞こう」とか「こんな質問をしたらどうだろう」と考えていました。でもそれだと上手くいかなかったんです。それがある時、普通にその人に興味を持って話を聞いていると自然と質問が出てきた。その瞬間に、コーチとして少し変わってきたのかもしれないと感じましたね。

D髙橋

面白いですね。
小林さんはなぜその変化が起きたと思いますか？

M小林

「傾聴」について知ったことと、自分でも色々な本を読んで知識やスキルが蓄積されてきて、相手の声を聞く余裕がでた結果かなと思います。

TN高橋

僕は最初にコーチとして社内でセッションを実施した時に大きな気付きがありました。それまでも会議のファシリテートや進行で効果を感じることはありましたが、「組織全体の成果を出す。そこに自分の責任がある。」と考えてあそこまでコミットしたのは初めてでした。それ以来、場全体を自分がリードするという意識が生まれました。

実際に生まれた成長・成果

D髙橋

みなさんに生まれた変化は、プレイヤーとして、マネージャーとして、コーチとして、
その後どんな違いや成果を生みだしましたか。

M溝口

以前は、「逆算して達成できそうなこと」を目標にしていたのが、今は「達成できるかわからないけど、高めの目標」を設定するようになりました。結果、現在はその高い目標が達成できそうな状態です。目標設定の仕方が以前と変わったと感じます。

D髙橋

目標が高くなった上にそれを達成できそうだということですね。
ちなみにそれはなぜ起こり、うまくいっていると思いますか？

M溝口

諦めなかったことですかね。無理かなと思ったこともあり目標を下げることも考えましたが、最終的には諦めずにそこを手放さなかったことが大きいと思います。

M伊賀

私はこれまで、承認力が全くなかったんです。完全に独裁者だった。でもここで「承認する」ことの重要性、「承認の数とコミットメントの数は比例する」といったことを学び、実践しました。すると、去年は未達だった目標数字が、今期は様々なマイナス要素があったにも関わらず達成できたんです。僕が言うには、承認のムードが組織の雰囲気が良くし、数字として実績に繋がったと思っています。

D髙橋

承認することにより組織の雰囲気がよくなったんですね。
それはどんな事実からそう思いますか。

M伊賀

実際に「すごく意見が出るようになった」とか「言いたいことが言いやすくなったね」という声が聞こえてくるので、変化しつつあるのかなと感じます。

NS山口

私が感じた成果は２つあります。まず、採用面接での内定承諾率が上がりました。面接の場での意識を変え、対等な関係として私が質問の仕方を変えられたことが大きいと思います。もう１点はヒーローメイクできたことです。自分が実施していたセッションの参加メンバー二人が、昇進しました。そのうち一人は会社を辞めるという話もあったのですが、問題解決をし続けた結果彼にも変化が起こり解決。しかもその店舗は年を通してダントツの売上1位でした。

なぜ、人や組織に
変化が起こるのか

D髙橋

この１年間で数え切れないほどの「達成」をされてきたと思いますが、
この社内コーチプログラムの「何が」その変化を引き起こしたと思いますか。

SP黒田

私は、「言いにくい問題」を引き出していくことにあると思います。事実から問題をあぶり出すことで、言えずにいた問題が自然と引き出されやすくなる。「緊急ではないけど重要な問題が隠れていたね」と気付き、それを解決し続ける事でメンバーの育成や成長になり、そして結果として目標達成につながる。すごい会議の問題解決手法を取り入れることで私のチームは成績トップを創り出せたと思っています。

D髙橋

今までは取り扱えなかった問題がテーブルに上がり、かつ解決できた
ということですね。なぜそれができたと思いますか？

SP黒田

これまでは、「言いにくい問題」を社員から引き出したとしても、まず「なんで？」と聞いてしまっていて、「どうやって解決する？」というコミュニケーションが出来ていなかったです。そうではなく、「何を変えれば成果が出るのか？」という思考に自分の在り方を変えられたことが本当に大きいです。

D髙橋

問題解決のアプローチ方法を知ったからこそ、一見難しく見える問題が出てきても、
その上でどう解決するかというコミュニケーションが取れるようになるんですよね。
安心して問題を引き出しにいける。

L佐藤

問題解決の４ステップが全てのビジネスで運用できていると感じます。問題を特定し、事実と解釈を区別してアイデア出しから問題解決のアプローチをするというステップを根付かせたことで、企画書の稟議も通りやすくなり、結果、色々と挑戦しやすくなりました。また、問題が特定されることで必要な会話が判断ができるため、会議中の話が逸れにくくもなりましたね。
例えば、人事系では離職率というものが注目されやすいのですが、事実をしっかり集めることでどんな施策をすべきかが見えてきて、今はその実行段階です。

M伊賀

私はトークスクリプト（セッションを実施するために必要な台本）を全部覚える点にあると思います。スクリプトにはあらゆる大事なことが凝縮されているので、「あのページにあったな。」などと思い出しながら、あらゆる場面で普段から使っています。

D髙橋

完璧に丸暗記していただくトークスクリプトですね。
確かにあれには全て詰まっているし、よく分からないけれどとにかく
インプットすること自体にも意味があるんです。受け入れるという経験ですね（笑）。