CASE STUDY

目指すは世界一。
人財強化で最高のチームに。

CASE STUDY : SBCメディカルグループ代表 湘南美容外科クリニック 総括院長 相川 佳之氏

SBCメディカルグループ代表
湘南美容外科クリニック 総括院長
相川 佳之氏

事業内容:
2000年にスタートし、湘南美容外科クリニックをはじめ皮膚科、審美歯科など7つの科、36院を開院。スタッフは約1500名で、7月にはさらに2つの科(癌の免疫治療、低身長の治療)を開院予定※。高額な治療費がかかるイメージの美容外科を、質が高く低価格なサービスで提供したいという思いから病院をスタート。主婦がお小遣いで体験できる美容外科を目指す。 ※取材日時点

採用・幹部候補育成の難題に「行動力」を

— 導入のきっかけと御社が抱えていた課題について教えて下さい。

(相川) 数年前に「すごい会議」の本を読み、非常にいいツールだと関心を持ちました。そして去年、ある経営者から「導入して非常に良かった」と聞き、導入を決断しました。
最も大きな課題はドクターの採用、特に地方分院の採用に苦戦していました。資格を保有した医療職は、ニーズが高く採用が難しいのです。さらに、次世代の幹部候補育成も課題でした。これまで私が全てを決断・実行していましたが、組織が大きくなり、ひとりで全てをマネジメントすることに限界を感じていたのです。

— 導入後に起きた「変化」について教えてください。

(相川) すぐにスタッフのモチベーションが上がり、3ヶ月もしないうちに自ら提案して行動し始めるようになりました。私とスタッフ、そしてスタッフ間の意思疎通が図れたことも大きいです。システマチックかつスピーディなセッションを5時間以上することで、各人の考えが見え、それまであった認識のズレを把握することができました。

D久保田) これまで相川さんの語る理念や考えは絶対だと考える雰囲気がありましたが、「すごい会議」はそれを変えます。疑問に思うことはすぐに相川さんに質問・提案する組織になり、院長、スタッフなどお互いの理解が深まりました。特にこの変化はマネジメント層に大きく影響しましたね。

(相川) マネジメント層が、組織の理念や考えをスタッフに語るようになり、判断できるまでに成長した。これなら任せられると、空席だった副総括院長を一度に3名任命しました。いずれも私とは異なるタイプの人物です。

「応募が来ない」から「応募が増えて対応できない」へ

— 最も「成果」が現れた点について教えて下さい。

(相川) 10年以上課題だったドクター採用が非常に順調な点は、大きな成果です。通常1年でようやく15名採用していたところを、この数ヶ月の短期間で既に20名採用。こんなことは初めてです。「ドクターの応募が来ない」から「応募が増えて対応できない」という課題に変わりました。「人、物、資金」の中でも、「人」が足りずに新たなクリニックが開業できないという事業拡大の足かせとなっていた点が大きく改善しました。
スタッフの中には、当初目標を「達成する」ことについて本気で厳しく捉えることが難しい人もいましたが、人前で目標をコミットする「すごい会議」を通じて、実現力を引き出し、伸ばしていただいた。「できたらいい」と、「やる」では結果の質が全く違います。そこを「やる」にコミットするよう、コーチが上手く力を引き出してくれたと感じますし、私自身、コーチのファシリテーションはとても勉強になり、会議の進行や講義で活用しています。
「副総括院長という次世代エンジンの成長」、「人事リーダーの確保」、「チームビルディング」など、大きな成果を手に入れました。

ボトルネックを解消し、強い人財と世界一へ

— 今後のビジョンを教えて下さい。

(相川) 当グループは「顧客」、「社会」、「スタッフ」、いずれも幸せになる「三方よし」を方針としています。今後は更に、業界トップ、世界一を目指します。なぜなら、ミッションのひとつが「美容外科の地位向上」だからです。アメリカでは、医者の中で最もなりたいのは美容整形外科医とも言われますが、日本では、医療関係者ですら美容外科に良くない印象を持つ人が多い。それを変えたい。だからこそ、信頼できるサービスを提供し、業界トップになり、憧れられ真似される存在になる必要があります。目指すは世界一です。

— 世界一を目指すために、この「すごい会議」を今後どう活用されますか。

(相川) 「すごい会議」を手放すつもりはありません。問題解決の思考プロセスをより浸透させるべく、現在社内で、「すごい会議」コーチングを社内スタッフが実施できるよう育成教育していただいています。ボトルネックだった人財を拡充、育成していきます。

D久保田) 最大の強みはスタッフが相川さんの想い、理念に共感し、厚い信頼を寄せていることです。人の想いがある環境にツールが入ることで、大きな成果を上げています。

(相川) 「すごい会議」は問題解決の繰り返しなので、常に問題と向き合い行動し続けなければならない。大変ではありますが、その分大きな成長が見えてくるので、費用対効果は高いと感じています。とはいえ、私も体験するまで分からなかったので、まずは一度体験してみると良いのではないでしょうか。美容外科も同様、少しずつの治療から開始して、ドクターとの信頼を築いていきます。支払う金額に対してそれ以上の価値を感じれば、お客様は満足されるのです。

— ありがとうございました。

(取材日:2014年3月)

課題は人財採用と幹部育成

数年前に「すごい会議」の本を読み、非常にいいツールだと関心を持ちました。そして去年、ある経営者から「導入して非常に良かった」と聞き、導入を決断しました。
最も大きな課題はドクターの採用、特に地方分院の採用に苦戦していました。資格を保有した医療職は、ニーズが高く採用が難しい。さらに、次世代の幹部候補育成も課題でした。これまでは私が全てを決断・実行していましたが、組織が大きくなり、ひとりで全てをマネジメントすることに限界を感じていたんです。

社員が「自分から行動して」問題を解決し始める

導入後、すぐにスタッフのモチベーションが上がり、3ヶ月もしないうちに自分で提案して問題を解決し始めるようになりました。システマチックかつスピーディなセッションを1回5時間以上実施することで、組織全体の意思疎通ができ、「認識のズレ」も把握することができました。
また、マネジメント層が組織の理念や考えを進んで語り、判断できるまでに成長した。これなら任せられると、空席だった副総括院長を一度に3名任命しました。

CASE STUDY : SBCメディカルグループ代表 湘南美容外科クリニック 総括院長 相川 佳之氏

「採用応募が来ない」から「応募が増えて対応できない」へ

10年以上の課題だったドクター採用に成功し、「人」の不足が事業拡大の足かせとなっていましたが、大きく改善しています。1年でなんとか15名採用していたのが、数ヶ月の短期間で20名採用。「応募が来ない」から「応募が増えて対応できない」に変わりました。担当者が「目標達成」に本気でコミットすることで、「できたらいい」ではなく「自分がやる」と決めてPDCAを回すよう、コーチが上手く力を引き出してくれた。コーチのファシリテーションはとても勉強になり、私も会議や講義で活用しています。

「経営幹部の成長」、「人事リーダーの確保」、「チームビルディング」、
ボトルネックを解消し世界一を目指す

当グループは「顧客」、「社会」、「スタッフ」、いずれも幸せになる「三方よし」を方針としており、今後はミッションの一つである「美容外科の地位向上」を目指します。日本では、医療関係者ですら美容外科に良くない印象を持つ人が多いですが、それを変えたい。だからこそ、信頼できるサービスを提供し、業界トップとして憧れられ真似される存在になる必要があると思っています。人材を育て、チーム・組織として成長し、三方よしを体現する。目指すは世界一です。

(取材日:2014年3月)

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