CASE STUDY

一人ひとりが問題解決視点を持つことで、問題は成長のチャンスになる。

CASE STUDY : 湘南美容外科 名古屋院 院長 高川 裕也氏

湘南美容外科 名古屋院
院長
高川 裕也

全国40箇所に展開し、着実に成長を遂げている湘南美容外科。2013年から「すごい会議」を導入し、第1フェーズでは各分野のトップを集め、病院の拡大を阻んでいた重要な課題を解決。その成功を受けて、第2フェーズではナースやカウンセラー、 採用課題など専門職ごと・課題ごとのチームで「すごい会議」を実施。2014年8月には第3フェーズとして地方都市の7つの分院にて導入を開始した。

全国40分院の中で際立つ名古屋院

— 全社組織である経営トップチームでなく、拠点分院で導入することの「効果」を教えてください。

(高川) スタッフが主体性を持つようになりました。名古屋院というものを自分ゴトとして考えるようになり、月に一度「すごい会議」の中で問題解決を実施することで、一人ひとりが目標に対する解決策を提示できるようになっています。

— なぜ名古屋院が実施対象に選ばれたのでしょうか。

D久保田) コーチングは、全社組織である経営チームを対象とするだけでなく、要望や改善点に応じて、各支店や店舗ごと、部署ごとに実施する場合もあります。湘南美容外科さんの場合は、全国に店舗拠点があり、今回はその拠点分院でも実施することになりました。
 分院のセッションをスタートする場合は、まずは結果が出やすい、順調な組織から実施することをお薦めしています。そこで名前が挙がったのが湘南美容外科 名古屋院を始めとした7院です。

— 「すごい会議」を実施していかがでしたか。

(高川) 第1フェーズのトップチームのセッション実施時に、「参加してみる?」と軽く声を掛けられ、オブザーバーとして参加はしていたんです。その際私は、分院代表として発言していたのですが、後でコーチから「名古屋院の目線でしか発言していない。もっと湘南美容外科全体が良くなる視点から考えて。」と指摘され、そこで自分が期待されていることが何かを知りました。
 今回名古屋院で開始すると聞いた時は、嬉しかったです。スタッフの成長に繋がるし、久保田さんの考え方にも刺激を受けると思っていましたので。そして実際にスタッフが変わる効果を実感しました。

D久保田) 名古屋院では、高川先生が相川院長の理念を軸に意思決定している点が非常に大きく、良い点です。また、スタッフ間でも信頼関係が築けており、雰囲気が良いので「どのようにすれば成果が出るか」という会話が自然と広がります。
 基本的なことですが、会議前に実施に必要なものがきちんと準備されていることも大事。決められたことをしっかり実行できる組織は、成果を上げる土台が強いんです。

— どのように組織の目標を立てられたのでしょうか。

(高川) 年間の売上目標を大きく定め、達成を目指しました。結果、実際の数字は目標を少し下回りましたが、主力ドクターの予想外の異動があったことを加味すると、達成と言って良い数値です。ただ、意識したのは「すごい会議」は強い薬なので、使いこなす力を持たねばということです。「売上」ばかりを意識するがあまり、非効率的にも見えてしまう「顧客満足」を蔑ろにしては、本末転倒ですから。
 また、目標達成には「ドクターの成長が必要である」という共通認識もセッションの中で生まれました。「ドクターが○○だから売上が上がらない」のではなく「目標達成のためにはドクターがどうなれば良いのか」という問題解決視点で考えるようになったからです。思考が変わり、行動が変わります。

— 今後の目標を教えてください。

(高川) 「すごい会議」は虚と実を結び、理念を実現することを可能にします。「結果が出ている人の真似をするのが最速」と考えると、私がより高い成果を出せるようになり、名古屋院スタッフ40名にも良い波及効果が生まれることが理想だと考えています。
 最近、相川院長の意思決定の流れがよく見えるように感じるのは、トップチームのセッションに参加していたからだと思います。「すごい会議」は、経営者が行う意思決定のプロセスを共有します。その流れを理解した上で、名古屋院で自分がマネジメントをするので、組織として一気通貫した流れを生み出せるようになったと思います。
 私は医者ですが、このコーチングのお陰で今は経営も学べるし、スタッフの教育にもなる。非常に贅沢な環境だと思っています。

— ありがとうございました。

(取材日:2015年8月)

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